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再造李宁：李宁的国际化道路
法国人朱利安用流利的汉语开始了他的主持。在本土体育用品公司李宁[25.850.58%]（02331.HK）成立20周年的庆祝大会上，这样的细节很容易被解读为李宁公司希望传递的“小信号”——其正走在国际化的道路上。可是，这就是李宁公司当下要做的吗？

国际化战略的语言关

“国际化”在庆祝会上被李宁公司CEO数次提及。毫无疑问，这是这家中国公司未来5~10年的重要战略。

而类似选择主持人这样的细节，处处都有。

李宁公司原来的品牌口号是“一切皆有可能”，虽然它也有对应的英文，但实际上人们却更多地记住了中文。

此次，李宁公司将品牌口号变为“MakeTheChange”。很多人注意到，李宁公司上下提到新的品牌口号时，都直接使用英文，似乎刻意不强调中文意思。只有当记者将这一口号翻译成“改变一切”时，才有李宁公司方面的相关人士郑重提醒说，对应的中文意思是“让改变发生”。

另一个细节是，一个新的品牌宣言发布了。由数十句现代诗组成的品牌宣言，每一句都能独立成文，显然李宁公司对此颇费心机。但这还不是全部，这家公司仍然遵循着双语原则，将诗句翻译成英文，请专人在庆祝会现场反复吟诵。

而过去几年中，李宁公司在耐克大本营波特兰设立研发中心、开设门店，在新加坡设立旗舰店等等举措，更被认为是一些实质性的行动。

不过有趣的是，尽管“国际化”这个词出镜率颇高，细节也处处表现出这一意图，但若由此得出一个结论，即李宁公司正准备大举进军国际市场，要与耐克和阿迪达斯这样的品牌在中国市场以外争雄，那可能会让“预言者”失望了。

仍在继续的中国梦

李宁的战略重心仍然在中国。

对于李宁公司来说，国内市场远还没有“吃干榨尽”，成为中国老大、坐稳王位才是它的当务之急。

从2009年中国大陆地区的销售额来看，李宁与耐克难分伯仲，阿迪达斯排名在两家之后。

本报研究数据显示，2009年阿迪达斯大中国区销售额9.67亿欧元，以中国大陆市场占比80%左右计算，其在中国大陆市场2009年的销售额在70亿元人民币左右。

同期耐克在中国大陆地区的收入为80亿~90亿人民币。根据李宁的年报，2009年收入83.9亿元人民币。

不过张志勇对于李宁公司究竟是老二还是老大的问题避而不谈。他的表达方式相当委婉，但却充满野心。张志勇表示，李宁公司的目标是在未来8年的时间里，成为国内市场第一。

显然，在真正成为中国第一之前，李宁公司浓墨重彩铺叙的国际化战略，在李宁未来5年的发展中，看上去更像是一种战术而不是战略。

对于这家公司而言，国际化的落脚点还是国内市场。

张志勇的谈话明确表达了这一点：“我觉得我们在2009到2013年的战略，第一市场是中国，2014到2018年第一市场还是中国，但是2014到2018年整个公司战略里面会增加国际市场的比例，至于这个市场用什么项目进入，我们到2012年6月份做国际战略，2012年12月份报董事会审批，用一年的时间做新旧战略的转换，2014年进入执行。”

明确了主做中国市场这个目标之后，李宁公司现在最需要做的是进入北京、上海这样的国内超大、一线城市，并适应已经变化了的市场竞争环境。

渠道布设

本土体育用品企业如何在北京、上海等超大、一线城市打开局面，绝对是一个令人纠结的问题。

中国品牌事实上在中国二、三线城市都是市场份额高的，在中国的超大、一线城市市场份额都是低的，这是个事实，张志勇分析。

他从来不说李宁公司在超大、一线城市的市场份额高。但这却的确是个必须要解决的问题。“李宁品牌重塑真正要解决的，就是说我们如何在超大、一线城市市场来突破我们的品牌份额跟头脑份额，这是最关键的。”

而关键的关键，就是渠道布设和产品获得消费者认可，这是任何一个体育品牌在超大、一线城市突破必不可少的两翼。

2001~2006年，耐克、阿迪达斯在超大和一线城市基本完成销售渠道布局，销售额先后超过李宁公司，分居中国市场第一位和第二位。

同一时段，在房地产价格疯涨的拉动下，商业地产价格也水涨船高，上海等城市繁华商业地段的租金已经达到每平方米10万元以上，李宁公司此时要在超大、一线城市复制二、三线城市大量开专卖店的策略，与耐克、阿迪达斯“硬碰硬”，高成本是一项难以承受之重。

对李宁公司而言，以数量有限的门店或者专柜吸引尽可能多的顾客，提升单位面积的销售收入，越来越成为业绩持续增长的现实选择。

张志勇说，李宁公司销售较好的门店平效（终端卖场平均每平方米的销售金额）是一般门店的3.6倍，提升平效的空间很大。

张志勇认为未来渠道竞争的焦点将回到百货商场，将来竞争最激烈的不是在开地铺（专卖店）的数量上。他说，地铺及其人流是可以买的，一个位置好的黄金地段，你只要花钱租下来，因为