CSO职责与商业模式创新.ppt

第三个问题以模式变革为主要背景的CSO：职责、任务与技能二。背景：商业模式为什么重要一、商业模式热潮很多网络公司的商业模式大体相近,就是将大批人吸引到自己的
网站上来,接着招揽广告客户.二。背景：商业模式为什么重要在世界各主要经济体系中，企业价值加速分化的趋势日益明显有关的数据说明19811986企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同模式（市场）认同有关的数据说明苹果在2003年推出iPod-iTunes组合，此后快速进入“嵌套认同过程”三。商业模式的结构化问题顾客价值定位：赚谁
的钱？传递什么利益？四。商业模式设计与优化的基本思路与策略
顾客价值主张CVP:
第一个基础要素：赚谁的钱？通过创造何种利益而获利？谁能获得”溢价”，谁就具有优势。换句话说，竞争优势的核心
就是溢价能力顾客价值=Σ利益i第1步，定义顾客在设计开发（创新）CVP时常见的几类错误：关于CVP创新的策略建议：第二个基础要素：赢利模式关于盈利模式任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业
活动而形成的，这些活动被成为“价值活动”，按照M.Porter
的划分，共有两大类9种价值活动。总成本结构取决于活动结构引发挑战的环境因素数字化20世纪70年代后期，类似于IBM这样的巨型企业是产业界的统治者，但差不多10年后，经济魔法的风向急剧转变，小型的、快速灵活的企业成为产业骄者。究其原因，交互成本（InteractionCost）成了决定行业和企业形态的关键因素。由于数字技术发展而导致的交互成本的变化将导致整个行业结构的剧烈变动——当交互成本下降时企业将会把自己原来从事的某项业务剥离出去，即进行一次解绑。之所以是“解绑”，是因为在数字通讯技术未广泛应用之前，由于过高的交互成本而使所有企业都包容了过多的职能活动，虽然企业由此避免了过高的交互成本，但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的。大多数传统企业都会包含（整合）三类基本活动——客户关系管理（customerrelationshipmanagement）、基础设施管理(infrastructuremanagement)和产品创新(productinnovation)。但这三类业务活动的绩效驱动因素并不相同且相互抵触，企业实际上不可能同时从事好这三项业务，即使公司花大量的精力和资源对核心业务流程进行重新设计和改组，但这种做法获得的成效必然是有限的。因此，如果交互成本能够低到合理范围，那么企业就必须解绑。客户关系管理

由于范围、速度和规模不可能同时被满足，因此整合这些活动必然造成资源浪费。传统企业出于交互成本考虑而把所有这三类业务绑定在企业中的做法，因为交互成本降低机会的出现给他们自己带来了威胁。实际情况也正是那些高度专业化的竞争对手（它们可以集中精力把某一项业务做到最好）的不断涌现，才使得全能型大企业处于极度被动之中。经济驱动
因素
第三个基础要素：利润保护模式利润壁垒eBay的故事利润保护：
基本消除渠道费用

如何赚钱（赢利点选择与运营总
成本结构的优化）如何持续赚钱（利润保护）如何持续赚钱（利润保护）一、商业模式创新的时机判断2、判断商业模式创新成功可能性的问题清单（4个判据）