零售企业客户细分、零售企业客户管理(1).docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：零售企业客户细分、零售企业客户管理几乎所有的零售商都相信客户是他们的重要资产这样的资产当然是多多益善。但他们几乎意识不到这份资产中到底有哪些是良性资产哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产(不赢利或赢利率极低的顾客)并误以为这就是绩效。与顾客之间的生意与其说是交易不如说是投资。在对顾客进行投资之前如果不对顾客做细致、准确的识别和分析就很难取得较高的投资回报率。盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率甚至可能血本无归。正确的做法是：对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。顾客生而不平等乔治.奥威尔的《动物庄园》中猪以“所有动物一律平等”为信仰和纲领带领众动物赶走了主人被拥戴为动物庄园的头领。在就职演说中猪说了一句听起来很可笑、细想起来却意味深长的话：“所有动物一律平等但猪比其他动物更平等！”对于从事零售企业管理的人来说这句话的确是值得细细琢磨的话。对零售企业来说行业利润的下滑往往并非源于客户需求的疲软或竞争的激烈而是源于这些企业想象力的贫乏。比如当生意不景气的时候除了打折和变相打折这些企业往往想不出更有效的方法。尽管有大量的案例一再表明这种简单的促销方法事倍功半或者得不偿失但不少企业在面对一个丧失了动力和活力只好用“打折”的兴奋剂来维持市场的运行尽管这些企业意识到消费者似乎正在被纵容成一群只有在强烈的诱惑下才有所动的投机者但为了生存下去他们又不得不继续纵容、娇惯消费者。如何遏止这种恶性循环？如何让商家和消费者都戒掉“毒瘾”让零售业恢复到正常的业态？当然并非所有的商家都在亏损让利销售的风潮中有些商家发现自己赚到了钱。于是他们当然地以为他们种种忍痛而为的促销毕竟起到了作用。顾客盈门毕竟比门罗雀的场面要好当被问及他们的顾客当中有多少是没有赢利价值的他们往往表情愕然。“怎么会有不带来利润的顾客？“不管利大利小我们售出的每一件商品都是有利润的买我们的商品就是在为我们带来利润。”他们认为顾客越多就意味着他们在市场上“得票”越多;而“得票”越多就意味着他们产决策是对的。如果没有一个非常清晰的数据分析你很难让商家相信他们的顾客中有很多是只为他们“捧人场”而没有“捧钱场”。他们忽略了一个显而易见的事实一般的投票表决是一人一票每一票的“价值”是相等的这种投票的方式来自一种政治价值理念：人生而平等不管每个人的经济地位如何但商业上“投票”大异其趣每个人所投的“票”在价值上相差极大。由于信用卡的普及率低零售业的信息化程度低中国的零售业基本上处于“无记名投票”的状态商家很难对每个消费者的购买行为进行分析。于是商家们普遍产生了一种“平均数错觉”即想当然地以为每一个顾客为企业贡献大致相同的利润。即使他们相信每个顾客给企业带来的利润各不相同但由于没法准确地测度具体顾客带来的真实的利润所以对顾客价值的评估和管理只能停留在混沌状态。德鲁克说过无法量度和评估的东西就是无法管理的东西你的量度手段到哪一步你的管理手段才能到哪一步。由于缺乏有效统计量度单个顾客价值的手段而只能量度总的顾客价值商家只能采用这种相当“写意”的手法来评估客户利润并依据这种评估做出销售决策打折就是首选手段。这样很可能出现一种情况：一个不是冲打折而来的顾客创造的价值被误置到打折的效益中加强了商家对于打折的信念。重新评估你的客户资产我们每个人在小学的数学课上都做过这样的题：一个水池有一个进水管和一个出水管单开进水管注满这个水池需要2小时单开出水管3小时后水池里的水排干那么同时开这两个水管这个水池经多长时间才能注满？答案是6小时。每个企业的利润的水池里除了有“进水管”也有“出水管”。水池里毕竟有水那么就容易让人相信所有的“上帝”(顾客)们都在往里灌水。其实企业获得的利润是一个为商家们习焉不察的“减法”的得数。不幸的是这个减法常常被误以为是“加法”——每个顾客都在为等式右边的得数增加价值。盈利并不等于经营有方。说得极端些这种对顾客缺乏管理的盈利与亏损的差别只是退五十步与退一百步的差别市场环境稍有变化这种被掩盖起来的亏损很可能水落石出。二者的惟一差别是前者的“出水管”的直径小一些而后者的“出水管”的直径大一些。几乎所有的零售商都相信客户是他们的重要资产这样的资产当然是多多益善。但他们几乎意识不到这份资产中到底有哪些是良性资产哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产(不赢利或赢利率极低的顾客)并误以为这就是绩效。与顾客之间的生意与其说是交易不如说是投资。在对顾客进行投资之前如果不对顾客做细致、准确的识别和分析就很难取得较高的投资回报率。