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大宇神话破灭的原因分析与启示原因分析: 举债经营下的财务杠杆负面效应 缺乏盈利能力 章鱼足式扩张、世界经营战略 危机战略选择失误 财阀模式 金宇中“举债经营”的思维定式和“独断经营”的管理模式 启示: 财务杠杆的双刃剑影响 追求效益规模而不是规模效益 最优投资规模的确定 从资本原理看多元化经营 企业正确的发展战略 政府在企业经营中的作用公式: 资本收益=投资收益率×权益资本+(投资收益率-负债利息率)×债务资本 原因1-举债经营下的财务杠杆负面效应原因2-缺乏盈利能力1.“举债是一把双刃剑,关键是看总资产利润率是否大于利率水平。当总资产利润率大于利率时,举债给企业带来的是积极的正面影响;相反,当总资产利润率小于利率时,举债给企业带来的是消极的负面影响。” 2.“金融危机时大宇认为,只要提高开工率,增加销售额和出口就能躲过这场危机。” 销售的越多,亏本越多=>向银行借贷填补亏损=>负债率上升 亚洲金融危机爆发=>大宇集团崩盘 倒塌的本质源头:大宇集团的生产边际收益<边际成本。 制造业的边际成本走势: 实例:汽车发动机连杆制造费用分析 制造业的边际收益走势: 大宇所涉及的行业及领域1)涉及领域过广,每一部分都投入大量资金,拥有大量债务 2)通过兼并方式成长速度虽快,但所有这些经营不善的企业都是负债累累,兼并得越多,大宇的债务负担就越重,而且由于兼并速度过快,大部分债务没有得到妥善处理。 3)在短短的几年时间里进行大规模的海外投资,大部分投资项目还没有进入盈利期,却遇到了1997年底的外汇金融危机。 4)投资增加,增长应收账款,现金流入并没有增加,又进一步增加了大宇集团的债务负担。1)在金融危机刚开始时,可以说大宇在韩国的大财团中还有一定的优势地位。 2)在金融危机发展到1998年,当其他四大财团都抓紧采取出售企业或资产、增资扩股和引进外资等结构调整措施时,大宇却没有采取任何行动,应该迅速进行资产重组的大宇集团,此时还没有意识到巨大的危机。 3)此时大宇选择的是不断地贷款、发行债券等方式融资,以支持其庞大的组织结构和支撑它的扩张战略。 4)大宇的解体虽然说与金融危机不无关系,但其最终的战略选择失误是其解体的最根本原因。 大宇“举债经营”、“章鱼足式”企业扩张在韩国非个案 韩国30家大企业集团的资产负债率1997年为449%,1998年为522%。其中现代为578.7%,三星为370.9%,大宇为473.3%。而韩国的新核、韩宝、汉拿和真露等集团,负债率更分别高达1226%、1900%、2056%和3075%。 附表-1991年七个发达国家企业的资产负债率 数据来源:GlobalVantageDataBase 韩国大企业普遍采取“章鱼足式”扩张战略,向各个产业领域伸出自己的触角。上世纪90年代,韩国前30家大企业,少则介入5-6个产业,多则介入了几十个产业。(参见附表2)集团名称韩国“财阀模式”的特征 韩国政府通过税收、贷款、出口补贴和政府补助等方面的优惠政策培育了一批财阀企业(大企业集团)。政府、财阀、银行形成“铁三角”关系。 “汉江奇迹” 韩国在战后短短30余年内取得了“汉江奇迹”的巨大成就,1994年GDP比1963年增长138倍以上,实现了从劳动密集型到资金密集型再到知识密集型的产业升级,财阀企业是韩国实现“汉江奇迹”的关键。 韩国“财阀模式”的弊端 政府主导导致政经勾结,滋生腐败 高负债经营发展战略 “章鱼足式”的企业扩张模式和多元化的经营,“大马不死”心理 家族式所有权与经营权的统一,管理效率低下 企业投资决策渗透入政治因素,脱离经济发展规律。金宇中其人 1967年金宇中创办“大宇实业株式会社”,以出口纺织品起家,并在随后7年内使大宇的资产比创业时增加800倍。此后,他陆续涉足多项领域,把大宇建成一个综合性大企业集团。 “举债经营”的思维定式 发展初期得到政府的支持,从银行得到大量的贷款用于兼并,大宇因此飞速膨胀。 90年代,他虽然高喊“世界经营”,但骨子里仍是“借款经营”,实质就是国内借了到国外继续借。 过度扩张 金宇中被韩国人称为“兼并大王”,利用容易取得贷款的优势收购大批经营不善的企业,快速进入其他生产领域,达到扩张目的。 独断经营 金宇中的勤奋和事必躬亲是其经营的一大特点,但也使他养成独断专行的习惯,公司的经营决定很少有群策群力。 金融危机后错过了结构调整的良机,仍然我行我素,借款经营。总资产利润率>借款利率水平 举债将带来积极、正面的影响 须有效利用,适当举债经营规模效益: 以规模为前提,通过规模来扩市场促效益; 效益规模 以效益为前提,以市场为导向,追求的是较高的投入产出率。 “规模经济”与“规