产业组织策略性行为.ppt

策略性行为
策略性定价行为
企业并购
合作与串谋
研发与创新第一节策略性行为一、限制性定价行为
二、掠夺性定价行为
三、两部收费
四、捆绑是指寡占或者垄断市场的现有企业将价格定在这样一个水平（比较低的水平），当潜在进入企业进入该市场后发现所剩下的市场需求不足以使它盈利。二、掠夺性定价掠夺性定价的特征：掠夺未必明火执仗掠夺性定价的案例——MogulSteamship案例这个是不是掠夺性定价？商务部禁止可口可乐公司收购汇源三、捆绑销售“捆绑有利可图”的原理分析分两种情况讨论四、两部收费现实生活中的例子企业兼并的类型横向兼并纵向兼并混合兼并
企业兼并的效应分析协同效应市场垄断类型美国五次并购浪潮表1：美国1897—1904年间发生的并购数量表31963—1970年第三次大规模并购的数量第三次并购浪潮的并购案例1、纵向并购就是将具有上下游关系的生产或销售阶段联合起来置于一个企业的管理下，它隐含着消除了合同和市场的变化，而代之以企业内部的交换。纵向一体化是纵向并购的目的和结果，而纵向并购也被认为是纵向一体化的最有效途径。
2、并购方向看：前向并购和后向并购
前向并购：收购对其产品进一步加工或销售的企业，如钢铁企业并购汽车制造企业；
后向并购：收购或兼并向其提供原材料的企业，如航空公司并购飞机制造公司。如果企业生产多种不同产品时生产成本低于分开生产（两个或更多独立企业生产）的成本时，就存在范围经济。范围经济系数：SC

SC大于零，存在范围经济。以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。
我国上市公司纵向并购效率实证分析失败的案例1:春都火腿肠巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整个公司的破产。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司，希望籍此进军电影业，但最后却损失了数亿美元。可见，多元化的路子，并非想像的那么好走。而一些大IT企业集团多元化经营失败的根本原因，或多或少也是因为在企业的核心竞争力尚未真正形成时就匆忙实施多元化战略，或者因多元化战略的实施肢解了原有的核心竞争力。

同样是多元化经营，为什么会有成功和失败这两种迥然不同的结果呢？这表明企业进行多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，例如多元化经营的经营领域选择、时机的把握、资本实力、组织结构、企业文化、主业状况等。本文更为关注的是企业的多元化发展时的产业的选择。企业进行多元化时要依据现有资源和能力的基础之上的选择，而不能简单的天马行空，哪个行业领域利润高就进入哪个行业。企业进行多元化经营时的第一步选择十分关键，多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。到底企业如何进行多元化的产业领域的选择呢？企业多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位，取得多元化的成功。
国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。
核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。5、范围经济的一般来源1、定义：同一行业内的企业间的不够活动
2、结果：
（1）提高行业的市场集中度。
（2）限制竞争。2024/11/283、规模经济的一般来源2024/11/282024/11/282024/11/282024/11/2820