绩效管理中存在的几个误区.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：绩效管理中存在的几个误区目前越来越多的企业开始实施绩效管理或请咨询公司或自己动手基本上都有了绩效管理的概念但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题就是绩效管理的方案迟迟推行不下去结果企业花费了大量的时间和精力却做了一堆的无用功员工害怕经理反感人力资源管理部门伤透了脑筋。这种现状与我国目前的企业管理现状有关如企业管理不完善管理水平滞后管理者的观念没有转变企业员工的素质水平层次不齐等但我认为主要是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区导致了绩效管理的方向性错误。目前企业绩效管理存在以下误区：一、将绩效评价等同于绩效管理。这是比较普遍的一种误解企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义没有将之视为系统而是简单地认为就是绩效评价认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识绩效管理的概念告诉我们它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程在这个过程中经理和员工就绩效目标达成协议并以此为导向进行持续的双向沟通帮助员工不断提高工作绩效完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理就忽略了绩效沟通缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍阻碍绩效管理的良性循环造成员工和经理之间认识的分歧员工反对经理逃避就再所难免了。其实绩效评价计划只是绩效管理的一个环节只是对绩效管理的前期工作的总结和评价远非绩效管理的全部如果只把员工钉在绩效评价上面必然要偏离实施绩效管理的初衷依然解决不了职责不清绩效低下管理混乱的局面甚至有越做越糟的可能。只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要总想设计出即省力又有效的绩效评价表格希望能够找到万能的评价表以实现绩效管理。所以他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力却终不得其法始终找不到能够解决一切问题适合所有员工的评价形式。遗憾的是他们始终走不出这种误区钻牛角尖所以绩效管理没有真正得到实施实际上从源头上就产生了解错误的认识。我想这也与我们有些管理者的观念有关观念上始终转变不过来或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评认为只要方法改进就好了。这种观念不转变企业实施绩效管理只能停留在书面和口头不可能有任何的改变。二、角色分配上的错误。企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情绩效管理是人力资源管理的一部分当然由人力资源部来做我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示剩下的工作全部叫给人力资源部做的不好只知拿人力资源部试问这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。没错人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任但绝不是完全的责任人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色至于拍板推行则与人力资源部无关人力资源部也做不了这样的工作根本推行不下去。推行的责任在企业的高层尤其要取得最高层的支持和鼓励离开了高层的努力人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单而是要贯穿整个始终直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手因为还有绩效管理系统的完善更新进步这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念亲力亲为积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。三、过于追求完美。追求完美是我们许多管理的一个共同特点凡事总是想找到一个完美的解决方案希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注绩效管理方案改了又改绩效表格设计了一个又一个却总是找不着感觉总是没有满意的使得人力资源部疲于应付费力费神。这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费无形中浪费了许多的人力资本更打击了人力资源部的积极性影响了他们的工作热情和创造性努力地工作却没有成果得不到认可这是谁也愿看到的。其实做好了绩效计划和持续的沟通其他的形式的东西都是次要的绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式提醒大家关注绩效经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果这就够了我想只要注意了这一点其他的任何形式都不是问题。所以抛弃你的完美的幻想吧没有完美的绩效管理员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了过分地注重形式除了形式主义其他你什么都得不到。四、认为绩效管理是经理对员工做某事。这种认识也是与观念有关没有跳出以前绩效考核的误区继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了员工知不知道无所谓更为严重的是除了人力资源部和总经理之外没有