第五章薪酬管理.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：第五章薪酬管理案例1：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来该公司的经济效益迅速提高财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理使公司各项管理的基础工作十分薄弱规章制度也不够健全完善特别是在人力资源管理方面绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬方式而管理人员实行的是职务等级工资制按照职务高低支付工资每个季度按照对各个部门的绩效考评结果支付一定数额的季度奖其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。请结合上述三张结果分析图回答下列问题：⑴根据薪资调查的结果分析图说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么?⑵针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整?案例2：诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司历经130多年非但没有为时代所淘汰反而一举走出世界从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国诺基亚更是如日中天不但以50%多的市场占有率傲视群雄更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。帮助员工明确工作目标当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出“在相当多的企业里员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况完全是由于经理没有为员工做好目标设定或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下员工的低效业绩并不是因为员工的低能力或低积极性而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础如果没有解决好这个问题薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。诺基亚则认为不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样员工才能在完成眼前工作目标的基础上与企业的发展保持同步才能在企业成长的同时找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡在这个目标确定的过程中员工才是主动角色而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者为了达到这个目标诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈一方面要对员工的业务表现进行评估另一方面还要帮助员工认识自己的潜力告诉他们特长在哪里应该达到怎样的水平以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目员工可以清晰地感觉到诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。薪酬参数保持行内竞争力诺基亚认为优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元这就很容易造成员工流失这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问题如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平就会使企业的运营成本高于同业企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（ComparativeRate）计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1则说明前者低于后者；等于1两者相等。为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性诺基亚每年都会拔出一定的经费让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力又不会带来过高的运营成本。重酬精英员工巴雷特法则（Pareto’slaw）又称80-20法则它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者营销界衍生出一套大客户管理