龙湖地产发展历程及模式分析.ppt

龙湖地产发展历程及模式分析竞争优势：龙湖的总结龙湖布局，走向全国从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将超过180亿元。从区域性公司向全国性公司的跨越早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”
吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。
2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。
2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。
现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。发展战略：总体战略发展战略：总体战略（续）发展战略：核心发展战略发展战略：区域选择业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）进一步扩展业态区域聚焦，城市占比优于区域规模商业物业成为关注点在总结多业态开发经验的基础上，进入快速区域扩张的阶段战略保障措施发展战略：产品选择20发展战略：产品选择（续2）发展战略：客户选择发展战略：客户选择（续1）龙湖业务构架及产品系分析龙湖地产的三大业务板块龙湖——
走在快速扩张，大品牌树立的路上
客户满意度第一、重庆低密度产品老大
……业务︱项目︱高端别墅业务︱项目︱中高端花园洋房业务︱项目︱中端高层公寓业务︱项目︱商业地产北京区域09年内在建二级项目4个，一级开发项目2个重庆区域09年拥有二级开发项目7个，一级开发项目2个成都区域拥有二级开发项目5个，一级开发项目1个西安区域拥有二级开发项目4个上海区域拥有二级开发项目2个，一级开发项目1个龙湖核心能力规划几个品牌企业的特点从战略到核心竞争力最佳体验最佳体验举措实例效率提升效率提升举措实例商业增值商业增值举措实例产品研发能力产品研发能力2、设计细节：2、设计细节：2、设计细节：2024/11/282、物业细化：542、物业细化：龙湖集团企业文化框架长远利益原则（这是我们对待企业经营、发展的态度）龙湖的管理体系运营架构龙湖运营体系投资决策收益跟踪投资分析模型投资评价指标阶段成果管理意义阶段成果管理体系阶段成果管理流程阶段成果管理制度阶段成果管理模块①OA界面--提交、查询PMO及其相关概念定义PMO架构地区公司会议决策体系44二个重要运营决策会二个重要运营管理会如何运营决策？如何运营决策？计划管理常见问题计划体系计划编制流程计划反馈及调整流程集团关键节点计划管理系统构架计划管理系统功能60成本管理分阶段进行成本管理20%一个主线、三个阶段

设计阶段、设计阶段成本管理设计阶段成本管理设计阶段成本管理工程实施阶段成本管理工程实施阶段成本管理工程实施阶段成本管理成本管理系统动态成本跟踪及管理动态成本跟踪及管理资金计划管理预算管理预算及资金计划管理龙湖PMO体系—知识管理体系龙湖PMO体系—知识管理体系龙湖人才理念与管理1234造人才重绩效管理而非考核

龙湖管理的基本逻辑：

选择最合适自己的战略方向构建自己的核心能力体系通过运营体系支撑核心能力的建设。

一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。

如龙湖现在放权给区域公司的前提是，已经经过了总部