问题分析与解决能力训练.ppt

问题分析与解决能力训练如果您是老板清华、北大、复旦高级总裁班调查结果日本松下用人原则：案例3:石油大亨--洛克菲勒的故事▽第一部分.认识问题8%(二).问题的分类
（1）问题来源
▲第1类:
问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性。
▲第2类:
问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合。
▲第3类:
问题来自外部,几乎无内部因素存在。（2）问题分类
▲救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）
（例）出现不良品。有人受伤
这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，
这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。

▲发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）
（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高
这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在
状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，
为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。▲预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）

（例）３年后的您应如何。
维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。
这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，
掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现
状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。▲每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指：１，毋宁说是指２，３更为恰当）(3)问题结构
问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。(三).问题如何发现（真的没有问题吗？）
当各工作阶段效率产生与期望的误差
当特定任务无法完成
当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复
由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)
由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨
有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动)
紧急性的管理需求

想办法才会有办法面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。
(一).使你拥有问题意识
（2）问题无时不有。
俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。
问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。
（3）问题无处不在。
工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭”挖掘出来，坚决折断。
（4）问题不分大小。
从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。
因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴”，防护来之不易的“千里之堤”。这个“堤”，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。
总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。
问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。
因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让自己知道和主动向上提供相关资讯。
明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定
针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识
明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找出问题
常做职务期待与职务认知的交换沟通
管理者与部属间做状况认知的交换沟通
定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付之实施
强化对解决问题的当事人危机意识
强化对组织、工作场所问题的感受性
强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的
强烈意愿
(二).使我拥有问题意识的激励用语问题发生的模式第三部分.解决问题的5个过程(二).问题分析与解决操作
一.达成下列的改善项