竞争性市场营销战略通用.ppt

第九章竞争性市场营销战略第九章竞争性市场营销战略学习目标第一节竞争者分析一、识别竞争者从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者决定行业结构的主要因素销售商数量及产品差异程度从市场需求识别竞争者二、判定竞争者的战略三、分析竞争者的目标四、评估竞争者的优势与劣势营销视野定点超越营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者［1］营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者［2］五、预测竞争者的反应模式第二节确定竞争对象与战略原则一、顾客价值分析二、确定攻击对象和回避对象三、企业市场竞争的战略原则5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。
6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。
7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。营销视野：世界顶尖企业创新
制胜的启示

随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％－10％。这些投入都获得了可观收益。营销启示：技术创新并非灵丹妙药据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。
20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求，1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全球500强”第31位。
盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创造市场”。沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强”的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。”企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。
“我们要求自己不断创新，所以不等人家有创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代旧产品。”——比尔·盖茨“很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢按照老规矩做事，以致无法求变。”——享利·福特
“可给消费者任何颜色，只要它是黑色的”——老享利·福特“企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。”
约翰·科特提出了“企业文化与企业绩效有着正相关关系”的观点。

ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革.
２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，ＧＥ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务业上升至４５．８％.将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到２０００年，８０％的利润和近７０％的收入来源于服务。这