沃尔玛和家乐福对比.ppt

沃尔玛与家乐福1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。
1.经过40来年的不断发展、并购与创新，家
乐福之所以成功，是其在经营过程中始终不渝
地坚持以下三大战略。1.1超大规模战略
店堂面积大——顾客在法国总部可以滑
着旱冰鞋在场内购物。（自动选购系统）

停车场大——家乐福每100平方米就
有20个车位，是其为远来购物的顾客预备的。

收款台多——为了减少顾客排队付款的
时间，家乐福每200平方米面积就设置一个
出口收款台。服务范围大——法国的家乐福，除了能
买到满意的商品外，只要愿意，顾客可以在
店内理发、吃饭、娱乐等，即使是带了小孩
也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内
的临时托儿所。

发展空间不断扩大——大规模的销售，
可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价
格折扣，从而降低进货成本。1.2跨国经营战略——在跨国经营上，家乐
福的成绩相当可观。现已发展到在全球具有
9000多家分店的庞大规模。
联合南欧，降低进入风险——家乐福首
先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国
家，因为这些国家与法国毗邻，在地理、文
化、习俗等方面与法国比较接近，相对而
言，进入较为容易。
同时成功避开了沃尔玛这个零售界的巨
无霸。1.3低廉价格策略
1.3.1经营理念——“一次性购足，超低售价，
货品新鲜，自动选购，免费停车”，此五点全是
为顾客的利益而制定的。
创造顾客满意，以赢得顾客的信任，为公
司带来良好的声誉和巨大的回报。
1.3.2大规模的经营战略
规模效应又可以通过大规模、大批量的采
购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优
势，从而降低配送成本。1.3.3进货上向供应商“借鸡生蛋”
与供应商签定的合同付款条件为“月结60
天数”，货卖得越快，供应商往家乐福里投入
的钱就越多，家乐福就像鲸鱼般吞吃供应商
的流动资金。
家乐福的自有流动资金就占用少，从而大
大节约了家乐福的资金成本。
供应商愿意与其合作的重要原因是：家乐
福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多。1.3.4商品周转迅速
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈
判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保
证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以
大大降低资金的成本。
有了这一切，家乐福才能时时保持低价，
低得让顾客心跳；有了这一切，家乐福才会有
许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大
的诱惑。2.家乐福核心竞争力——商圈选址
2.1一个“空降兵”
“每次家乐福进入一个新的地方，都只
派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1
个人，到中国内地也只派了1个人。”家乐福
的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊
不已的话做他的开场白。“空降兵”所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。

当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口。2.2商圈选址必经的几个详细测算
2.2.1商圈内的人口消费能力
一种做法是以某个原点出发，测算5分
钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟
步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么
地方。
根据中国本地特色，还需要测算不同区域
内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、
职业分布、人均可支配收入等等许多指标。研究这片区域内的城市交通
选址时都要考虑未来的店址周围都要有多
路公交车且道路宽敞，方便交通。
家乐福自己的一份资料指出，顾客中有
60％顾客在34岁以下，70％是女性，然后有
28％的人走路，45％通过公共汽车而来。2.2.3家乐福的优胜劣汰
家乐福选择商品的第一项要求就是要有高
流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不
好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小
到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列
空间再缩小10厘米……
同时，员工的培训也完全是从顾客的角度
出发的，让他们把自己当成消费者进行采购，
结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿
意买，终于对管理制度有了深刻的理解。沃尔玛经营之道一、沃尔玛公司的