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案例：IBM的竞争情报工作

DaveHarkleroad
战略情报部总监

IBM的背景介绍：
‹800亿的收入
‹在155个国家开展业务
‹有291000名雇员
‹总部，分部和各部门的组织结构

IBM的竞争情报工作
‹悠长的历史
‹大范围的组织活动/焦点
‹基于大的商业单元
‹总部的核心改革

“冠军计划”的背景
‹90年代早期的商业地位
‹1993年新上任的CEO
‹很多时间花在内部的讨论上，需要把重点放在顾客和竞争对手上

“冠军计划”的概况
‹挑选那些对IBM有最大威胁的公司或者是能提供最好的机会的
‹高级管理层指定任务
‹小规模的支持性团队，大部分是虚拟的
‹在整个公司提高内部的认知度，是行动的驱动力

合作战略的支撑架构
核心原则
‹通过每月举行的讨论运行团队的交叉网络
‹通过讨论会和工作组增强竞争技巧
‹扩展市场网络，研究和财务等
战略信息网络
‹高级管理者，战略，优胜者的博物馆
‹外部资源——公司概况，新闻，财务，报告等
‹内部资源——可分开的比赛；自动分销；人力资源指南
非机密信息的web交互

冠军团队的责任
理解你的竞争对手
‹核心的优势和劣势
‹应用，活动推广
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‹参与它们的下一次活动

同管理团队交流
‹及时的，有效的交流和传递信息
公司组织的制动性因素

战略性的评估
1.行政概述７．组织系统
2.战略性概述8．净利润
3.选择顾客群9．网络渠道
4.获取价值10．可调整的计划
5.活动范围/领域11．合作网络
6.战略性控制要点12．IBM的应用

最新的预警
‹XXX主机型的应用和原始的SMB
‹YYY型的接入服务
‹ZZZ获取AAA
‹WWW运作的QQQ活动
‹VVV扩展到Internet数据中心
‹UUU投资TTT和NNN
‹RRR跟SSS的无线协议

期望的信息传输
‹战略性评估：对竞争对手的综合性分析
放入战略性进程中
‹季度性的重点：季度性的财务汇总和变化
1-5天内公布的财务状况
‹早期预警：分析主要的活动和宣传的活动
‹简介：高级管理等
‹行动日程：同影响性的部门合作

成功之处
‹涉及到主要项目的：合作战略
商业部门
‹反馈：“我依靠信息的传播”
“我想要自动的接收信息”
“我们把它列入到我们每天的工作中去”
“代表性和具有商业性影响的重要进步”

目前的挑战
‹传输正确的情报
‹全球IBM的优势
‹新出现竞争者的监控
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‹增强CI的技能

举例/一个例子：
附属物：
方法所牵涉到的交易概况
发现：财务利润
‹销售/预定方法个人和组织的重点任务
‹解决方案/合同战略最近的收获
‹成本因素服务和产业
认同/行动计划
任务

分析方法

发展理论决定性因素提出建议制定计划
利润面谈任务执行会议

定义收入：IBM雇员战略和目标任务赞助员
SEC的文件顾问销售/预定高级管理员
XXX的主页前雇员人力资源，劳力
媒体信息财务
Gartner,IDC等
列举理论

面谈评估小组

出版物的信息源——背景
‹公开发行的——SEC文件（10k,10q）
‹出版物——福布斯，商业周刊之类的
‹竞争对手——媒体的介绍，主页
‹产业分析——像Gartner,Dataquest，Meta等数据库的信息
‹财务分析——信赖的银行家，Moody的投资报告，摩根斯坦利的院长报告，精明杂
志的分析等。

重点放在激励行动和指定决策上：
‹什么是决策式的问题
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需要那些信息
为何需要这些信息
怎样使用他们
已经知道了那些信息
什么时候需要他
是需要长期的还是临时的
‹多工作部门对决策是有用的
1．原始部分：所有的问题用开放式的方式提出
2．对开方式问题和不确定性的事情在中期会议时来深入讨论
3．最后的工作会议制定行动计划：优先事件，行动纲要，任务等。

竞争概况
1．大范围的竞争对手：多生产线的单生产线的企业
2．许多新业务：新兴的业务和目前业务的扩展
3．竞争对手的合作伙伴和客户
4．成长型，不断变化的产业

理想化：深入的竞争情报CI
1．所有的决策都基于竞争情报
2．在CI用户和工作者中进行实时的不断的交流和沟通
3．连续的高质量的传播竞争情报

反作用的前摄性的
高

相
时事通讯跟决策者保持实时联系
关
的
努
力

1-800数据估价

低

低与决策的相关度高
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CIatIBM

DaveHarkleroad
Director,StrategicIntelligence
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IBMBackground

$80Brevenue

Operatein155countries

291,00