丰田流程管理.ppt

中産連TPS展開的构造（流程管理展开的設計図）着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。
(5)～(8)为展開的重点着眼点。
(9)(10)(11)是阶段Ⅱ的進化（对新水准的挑戦）。TPS的構造工厂的目标状态（例）・・认识丰田、构想自己的将来各工序的目标状态（例）・认识丰田、构想自己的将来⑥换产能力高。「多次切换」的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上达到「单次切换化」；在总装、加工・完成（打磨清洗等）等工序上使「1循环顺次切换化」成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。
⑦在总装、加工・完成（打磨清洗等）等工序上也实现「自働化」（品質・安全的確保），「大车间化」、「逐个完成方式」、「no-work·full-work※化」等等都常态展開。
⑧对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（「未然防止」：PM）能够徹底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化）
⑨指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地「JUSTINTIME」地供給。（出城作戦的展開）職場（车间，人的工作场所）的目标状态（例）・・・将来構想図归纳（丰田生产方式研究会工作和指导工作的经验积累）为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点最終顧客的要求事項和希望怎样，条件怎样。必要的質・量和交货的时机（時間・頻度・延迟係数＝看板循环）怎样。
有没有因对顧客信息（定单）随意「汇总」「加工」造成信息停滞或信息変形的情况发生。「信息处理的过程周期时间」怎样，几小时，几天。
对来自顧客的変更或紧急信息是以什么「手段」「什么时候」「向誰」（部門）进行传递的。这项工作有没有用「目视管理」的道具標準化起来。订正（或维护）的情况怎样。
有没有因传递不必要或多余的信息造成不产生价值（反而多余增高成本）的「生产过多」和「随意生产储存」的情况。使工序流动化（向前推进工序）的工作情况怎样。布局（工序設計）是否方便作业（歩行距離的短縮）。
品質「在工序内确保制造(自働化）」和「設備的易操作性和保全」情况怎样。「一人工」怎样。標準作業由誰作成、由谁维护。可動率（设备完好率）接近100％吗。
生产什么按什么顺序生产（生产指示管理板）。什么时候生产（生产准备）。
有没有按节拍（能销售出去的速度）进行生产的方法和管理工具（平準化筒箱等）。「人和物和設備的組合」是否最合适。CT怎样（実測値）。工序平衡（工序的編成効率及设计构造的易操作性）情况怎样。安全对策是否充分。
有停滞（成品库存・半成品库存・部件材料库存）吗，哪个工序有什么时候有，是多长时间的停滞，几小时，几天，金額合多少（含製造間接費）。工序整体能力怎样，决定于哪道工序。对「瓶颈工序」的認識和共识情况怎样。
区内物流（原則：不定時定量）・調配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎样，
運搬時間（運搬时刻表）有无规定。有没有浪费（循环重复）的運搬和人的移動。
「制造的批量规格」和「運搬的批量规格」有没有过大（超基準）的地方。向小批
量生産方向的努力情况怎样。换产時間短縮情况怎样。防差错装置（自働化的
補助手段）怎样。明白差错的「目视管理」怎样。
是否物品的传递方式过于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则的地
方（或工序），是否有有规则但规则被違反的情况発生。
各工序的有效加工時間（作業者或設備进行加工・组装的時間）情况怎样。
各工序物料（工作）从进到出的時間情况怎样（物料通过工序的時間、工序的过
程周期时间）。
总的生産「过程周期时间」和「付加価値時間（有效加工時間）」的比值（L/L比)
怎样。生产过程中従業人員的脸面能看见吗（积极性、工作观、疲労度）。
在多能工化方面的努力情况怎样。团队协作情况怎样。上下级信赖关系怎样。
現場的作業是否全实现了標準化。程度怎样（現場力）。是什么类型的標準作業
（类型1、2、3）。作为标准作业前提的作業標準（例如QC工程表等）齐备吗。
標準作業的更新頻度怎样，誰、什么时候进行。
※生产的过程周期时间＝加工時間＋検査時間＋運搬時間＋停滞時間。B把握原単位（生产的）情况的提问---单位产品消耗B生产的原単位表（例）Ｃ生产线的制造图（例）整流流程革新的关键词（不分顺序）对設備（加工）能力的掌握如何增大設備（加工）能力可動率（1）---设备完好率可動率（2）---设备完好率对人的能力深入掌握和认识設備和人的実態図～設備和人的実態図的制作方法～++＝人的理論負荷時間整流化構想
（通过标杆生产线）从乱流到整流～整流化構想示意例～整流化構想的原則（指导思想）～JUSTINTIME3原則～JUSTINTIME的前提条件工序的流动化（原則