产品战略三步曲，老企发新枝.doc

产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心，也是一切营销的出发点。产品创新必然带动其产品策略、渠道规划、品牌传播、终端变革等一系列的创新探索，作为营销管理者也意识到产品创新是一切营创新的基石和起点，如何从战略的高度对产品进行持续创新值得我们共同探讨与研究，这也是企业基业长青、持续稳步发展的基础。笔者认为企业产品战略应该遵循四步曲的发展原则，循序渐进、步步为营，方能运筹帷幄，纵横驰骋市场。
著名医药企业A公司是国内知名的老牌中医药企业，依靠其主导产品——中西合剂产品H赢得了早期小儿补钙市场的第一桶金，并畅销全国20余年，很多80年代的人都是吃着H长大的。A品牌的成功是一个奇迹，也是中国市场快速发展的见证。但是H产品不可避免的出现了老化现象，累及了品牌名声，导致近年来A公司市场受阻，渠道不畅，销量逐年下滑，增长乏力。企业高层也意识到在产品战略上存在问题，但如何进行调整和创新，疏通渠道，又苦于无从下手。
尚阳咨询专家接受A企业邀请，做深入的市场调研。我们运用独创的深度调研工具——消费者心理探测、领先客户调研法、假设调研法等进行了深入的调研访问，结合公司的发展历程、市场及现有产品结构进行了深入的了解和分析，我们了解到A企业的产品战略存在严重问题，不但产品老化，而且“一品独大，一品不大”，（如图）导致大树底下不长草，很多产品不能迅速成长，起不到支撑企业更新换代和品牌更新的目的。部分调研情况如下：
一．存在的主要问题
1）“一品独大、一品不大”
对A公司主要10种产品的销售比例进行以下图例分析，我们可以看出H产品占到48%，在公司产品中是“一品独大”，而其他产品所占比例明显偏低。

从整个细分市场来看，H产品虽然在公司的产品中是“一品独大”，但仅占市场总容量的0.6%，远远低于同行业排名前三的企业，存在着“一品不大”的问题。
一品独大的产品
某年销量
同类成功品牌
全国市场总容量
H产品
不到2亿元
盖中盖、三精葡萄糖酸钙、钙尔奇D片
35亿元左右
2）产品结构不合理：
A公司有190多个品种，我们对近两年来主要10种产品的销售比例进行以下图例分析，公司的产品结构偏、散、乱特点突出，产品系列化和层次感不强。

（3）产品老化：
经过对公司历年来上市场产品的了解，公司产品多年来未从包装、剂型、规格进行较大更新，仍以老面孔面对消费者，特别是龙牡壮骨颗粒产品销售二十年没有任何变化。
（4）产品发展战略方向不明确：
问题
具体表现
产品发展方向不明
研发力量比较强，产品储备多（18个独家产品，10个国家保护产品，95个OTC产品，75个国家基本用药，10种剂型），但没有进行过系统化的整合。企业是全国的小儿用药基地，可是就连小儿用药产品也没有成系列。
产品定位不准
1、除H产品之外主打产品是什么？二三线产品是什么？产品市场定位如何与公司产品战略相一致？缺乏明确定位！
2、如JP产品的介绍上“颗粒剂口味香甜，更适合婴幼儿使用”，以及用法服量上更多以婴幼儿为主，但是从包装的感觉、宣传上却是针对妇女的，从购买的顾客也多是以女性为主，给人模糊不清。
3、如JM是国内较早的治疗咽喉炎的产品，可是在同类产品中口感不好，许多消费者不喜欢，而且没有独特的产品诉求。如声音嘶哑吃金嗓子喉宝，亮嗓定位为吸烟专用，嗓子消炎吃华素片，那什么情况下吃JM产品呢？
产品推广摇摆不定
公司对二三线产品的投入左右摇摆。如，90年代中期年推出的JP产品，2年后就达到年销4千万。此后，因减少对这个产品的人员、宣传费用的投入，销量马上降到年销1千万以下。
市场结合度不高
1、去年研制的20个新产品，没有一个进入批量化生产和投入市场。
2、消费者反映的问题（如JP产品的规格不合理，一盒只能喝两天多；按照现在的量一天要吃9颗，嫌麻烦；希望H产品出口服液，孩子上幼儿园好带；JM产品口感不好——很多老消费者怀念原可可口味的产品等等）公司没有做出应有的反应。
二、现有产品结构性梳理和重新定位
A公司的产品很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确。为了理清思路，我们运用产品功能和目标消费群体两维坐标分析法对现有产品进行梳理，进行结构性分析，从中找出产品结构的主线，为构建差异化的产品战略打基础。
我们从公司198个药品中拟选出相对较有发展潜力的43个产品按功能适应症状与目标消费群体进行的坐标图分析，然后从是否具有市场基础、产品是否具有疗效特长、是否具有发展前景三方面考虑，运用ABC分类法，通过专家研讨，从中筛选出A、B、C类重点产品。
通过对产品战略现状分析及对产品结构的重新梳理，我们针对A公司的产品多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确等诸多问题。根据市场发展形势，结合企业业自身资源，企业应从发展战略的角度来重新制定和理顺企业的产品战略，进行产品战略创新。笔者提出A企业若要长远发展，争取在