透视本土企业的品牌发展限制(1).docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：透视本土企业的品牌发展限制在别人眼中企业家是成功的典范他们代表着多数人的追求与向往有房、有车、还拥有自己的产业；在现实社会他们是经济发展的驱动个体不但促进了社会经济的发展而且为社会解决就业岗位。但是当他们从荣誉与赞美中冷静过来的时候有些什么话有些什么苦只有他们自己知道。每天都面临没有了结的问题、处理不完的事。常与本土的企业家交流的时候才发现在他们疲惫的笑容背后凝重的眼神总是透着困惑与思考。管理销售人事变动、财务状况……通过部分案例的操作站在策划的角度去审视企业的发展往往多有感触。为此笔者对大多企业存在的通病发表浅见与州内管理者共同探讨以寻求科学的发展之道。限制之一——企业战略的错位前些日子一位客户将他们的车身广告设计交到我们手上。由于没有创意依据我们的设计师对所要表达的主题不得而知我们也不得不对这项工作叫停。创意设计不能是无源之水、无土之木不能凭空而来。通常设计师要创作出一份优秀的作品需要对企业的整个形象系统有充分的了解。在一个企业的经营理念、视觉系统规范没有出来之前单独就一个车身的形象进行考虑是有失科学的如此的工作不但误导客户而且也失去我们为“客户创造价值”的初衷。值得庆幸的是客户不但听取了我的意见而且后来成为了我们的战略研究合作伙伴。这不是一个个案实际上笔者在与州内20多位企业家进行交流与调查中得知80%的本土企业家都曾犯过同样的错误他们的思考往往直接到了企业事务的末端而忽略了事务的本源。用专业俗语说那就是企业的战略思考。在说明什么是本土企业的战略思考之前我们先解决一个问题。就是企业的根本目标是要赢利还是要发展的问题？这问题太简单了！聪明的企业家会告诉我既要赢利又要发展。而优秀的企业家会告诉我：不但是要发展而且要着眼于长远去发展。企业的赢利是发展的必然结果。问题虽然简单但却很重要。前者更重于方法而后者更重于战略。也就是通常所说的术与略的问题。于术者常易陷入企业与企业之间的无序竞争。价格战、人才抢夺战关注于细枝末节的思考。而于略者则更注重企业生命与与核心竞争力重在提升企业的产品或服务的附加值注重企业的发展、员工的成长……..当然更多决策者的错位不是没有对战略进行思考而是缺乏战略思考的理论支持由于自身的局限跳不出自设的发展思维。在十年、二十年前企业也许不需要战略思考只要抓住了市场的空间就抓住了发展的机遇。也因为这样的习惯使企业家们的思考还停留在原来的模式。“战略”在决策者心中只是一句口号、一种形式并没真正发挥其效用那什么是战略？什么是战略思考？简言之战略就是在市场竞争的条件下组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。战略的思考就是从企业的组织设计到业务管理、人力资源借助战略进行能动化的调整与规划。海尔通过“十年进军世界500强”的战略布署在国内率先推行星级服务同时进军信息产业开展国际化经营所以取得了今天的成就。在我们身边经常有这样的案例：当某一企业的资本积累达到一定程度的时候就高调推行多无化发展涉足多种不同领域的产业。经营一段时间后却发现多元化过后的企业综合赢利能力并没有增强。原因是什么？最根本的原因就是战略的思考发生了错位企业的发展方向受到企业家的误导受到了决策者的局限。企业因为眼前一时的赢利能力而盲目扩张而非站在更高的层面来把握企业的发展最终导致成本增加而赢利能力减弱。所以在中国策划界大腕王志纲总结了一句话“思路决定出路”更多的就是强调企业战略的正位思考。限制之二——管理瓶颈的限制我的一位朋友在一家拥有50名员工的私企担任市场部经理有一次在拜访他的时候他正和员工一起搬货既是市场部经理又是送货员。笔者也曾有这样的经历在某私企任职时做企划与人力资源管理却要经常兼差帮总经理写讲话稿。大部分企业都有这样的观念：你是技术主管就必须事必躬亲要做得比所有员工都好、比员工更多才有说服力。他们常常是一职多责、身兼重负。于此企业家们的解释也似乎合理“企业小啊请不起那么多的人这样做可以节约支出成本……”。与此同时这类经理、主管也举手欢迎说“这样好啊自己可以综合提升”。但是到最后主管们并没有看到自己职业的成长。企业上上下下忙作一团却发现工作效率并没有提升。很多的企业不是不懂管理、不想管理更大程度上是不懂现代企业科学管理。如上述情况最根本的原因在哪里？企业的组织设计与职能规划就是根源的一部分但很多企业都不原意承认这个事实还找借口说：“企业太小这样做怕当官的多做事的少”。这话不是没道理但是当你看看德克仕、肯德鸡的时候你就明白：一个十人的加盟店都有明确的职能与岗位划分这也难怪