本土企业的品牌发展限制.docx

透视外乡企业的品牌开展限制

在别人眼中，企业家是成功的典范，他们代表着多数人的追求与向往，有房、有车、还拥有自己的产业；在现实社会，他们是经济开展的驱动个体，不但促进了社会经济的开展，而且为社会解决就业岗位。但是，当他们从荣誉与赞美中冷静过来的时候，有些什么话，有些什么苦只有他们自己知道。每天都面临没有了结的问题、处理不完的事。常与外乡的企业家交流的时候，才发现在他们疲惫的笑容背后，凝重的眼神总是透着困惑与思考。管理，销售，人事变动、财务状况……通过局部案例的操作，站在筹划的角度去审视企业的开展，往往多有感触。为此，笔者对大多企业存在的通病发表浅见，与州内管理者共同探讨，以寻求科学的开展之道。限制之一——企业战略的错位前些日子,一位客户将他们的车身广告设计交到我们手上。由于没有创意依据，我们的设计师对所要表达的主题不得而知，我们也不得不对这项工作叫停。创意设计不能是无源之水、无土之木，不能凭空而来。通常，设计师要创作出一份优秀的作品，需要对企业的整个形象系统有充分的了解。在一个企业的经营理念、视觉系统标准没有出来之前，单独就一个车身的形象进行考虑，是有失科学的，如此的工作不但误导客户，而且也失去我们为“客户创造价值〞的初衷。值得庆幸的是，客户不但听取了我的意见，而且后来成为了我们的战略研究合作伙伴。这不是一个个案，实际上笔者在与州内20多位企业家进行交流与调查中得知，80%的外乡企业家都曾犯过同样的错误，他们的思考往往直接到了企业事务的末端，而忽略了事务的根源。用专业俗语说，那就是企业的战略思考。在说明什么是外乡企业的战略思考之前，我们先解决一个问题。就是企业的根本目标是要赢利还是要开展的问题？这问题太简单了！聪明的企业家会告诉我，既要赢利，又要开展。而优秀的企业家会告诉我：不但是要开展，而且要着眼于长远去开展。企业的赢利是开展的必然结果。问题虽然简单，但却很重要。前者更重于方法，而后者更重于战略。也就是通常所说的术与略的问题。于术者，常易陷入企业与企业之间的无序竞争。价格战、人才抢夺战，关注于细枝末节的思考。而于略者，那么更注重企业生命与与核心竞争力，重在提升企业的产品或效劳的附加值，注重企业的开展、员工的成长……..当然，更多决策者的错位不是没有对战略进行思考，而是缺乏战略思考的理论支持，由于自身的局限，跳不出自设的开展思维。在十年、二十年前，企业也许不需要战略思考，只要抓住了市场的空间，就抓住了开展的机遇。也因为这样的习惯，使企业家们的思考还停留在原来的模式。“战略〞在决策者心中，只是一句口号、一种形式，并没真正发挥其效用那什么是战略？什么是战略思考？简言之，战略就是在市场竞争的条件下，组织开展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。战略的思考就是从企业的组织设计到业务管理、人力资源，借助战略进行能动化的调整与规划。海尔通过“十年进军世界500强〞的战略布署，在国内率先推行星级效劳，同时进军信息产业，开展国际化经营，所以取得了今天的成就。在我们身边经常有这样的案例：当某一企业的资本积累到达一定程度的时候，就高调推行多无化开展，涉足多种不同领域的产业。经营一段时间后却发现，多元化过后的企业综合赢利能力并没有增强。原因是什么？最根本的原因就是战略的思考发生了错位，企业的开展方向受到企业家的误导，受到了决策者的局限。企业因为眼前一时的赢利能力而盲目扩张，而非站在更高的层面来把握企业的开展，最终导致本钱增加而赢利能力减弱。所以，在中国筹划界大腕王志纲总结了一句话“思路决定出路〞，更多的就是强调企业战略的正位思考。限制之二——管理瓶颈的限制我的一位朋友在一家拥有50名员工的私企担任市场部经理，有一次在拜访他的时候，他正和员工一起搬货，既是市场部经理，又是送货员。笔者也曾有这样的经历，在某私企任职时，做企划与人力资源管理却要经常兼差帮总经理写讲话稿。大局部企业都有这样的观念：你是技术主管就必须事必躬亲，要做得比所有员工都好、比员工更多才有说服力。他们常常是一职多责、身兼重负。于此，企业家们的解释也似乎合理，“企业小啊，请不起那么多的人，这样做可以节约支出本钱……〞。与此同时，这类经理、主管也举手欢送说“这样好啊，自己可以综合提升〞。但是到最后，主管们并没有看到自己职业的成长。企业上上下下忙作一团，却发现工作效率并没有提升。很多的企业不是不懂管理、不想管理，更大程度上是不懂现代企业科学管理。如上述情况，最根本的原因在哪里？企业的组织设计与职能规划就是根源的一局部，但很多企业都不原意成认这个事实，还找借口说：“企业太小，这样做怕当官的多，做事的少〞。这话不是没道理，但是当你看看德克仕、肯德鸡的时候你就明白：一个十人的加盟店，都有明确的职能与岗位划分，这也难怪人家做得好。这不是企业大小的问题，而是观念的问题。企业小，我为什么不根据企