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春禾集团组织管理体系咨询案例(1).doc

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案例：产权变革+组织变革=和气生财。 ——春禾集团组织管理体系咨询案例 背景陈述 这是一家为农民兄弟服务的老牌国有企业，它有一个充满了浓郁 乡土气的名字——春禾。春禾集团创立于20世纪60年代末，在20 多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市 场经济过渡的历程。1992年邓小平南巡后，春禾集团开始进入了它 高速发展的历史时期，产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业 和产品延伸，现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与 服务为一体的省级企业集团。 粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支，却是一 个很多年来并不广为人知的高增长产业。近年来，随着农业产业化的 快速发展，粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。相关企业的 加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类，产品技术含量不断提 升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。但是，国内粮油机械行业 竞争仍处于浑然无序的状态。一方面，业内同行恶性竞争，竞相压 价，利润微薄；另一方面，外国产品乘虚而入，国外的粮油机械生产 企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成强大冲击。 作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团也采取了一系列增 强自身竞争力的措施。比如深化产权改革，增强人才市场化招聘力度 等等。为了从根本上提升企业竞争力，终于，90年代末，通过两次 国有股改制、管理者持股的方式，春禾集团终于摘掉了顶了几十年的 红帽子，摇身变成了民营企业。 春禾集团完成了管理者持股后，高管层中开始出现涉及权力分配 的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年的 青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当上了春禾集团的董事长。可 惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前，他显得 如此迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手 中。 于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力 纠葛。在众多副总中，有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤 立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额，更要命的是 他桀骜不驯、清高自大的性格，弄得集团上下对他又惧又恨。这位营 销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶 人，人缘不好，结果董事会选举总经理时，他只有一票，还是自己投 的。最终被推选出来的——也就是现任春禾集团的总经理，结果出乎 所有人的意料——是所有副总中年龄最小的，资历最浅的，能力最平 庸的一位。新任总经理姓徐。 徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊企业的 实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意泼墨挥毫 的时候到了!可是，徐总的性格正像他的姓氏一样——徐，就是慢。 他说话办事一切求“稳”，优柔寡断，犹豫不决。他深知自己论能力、 背景、资历，样样都不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合” 地把他推上总经理这个位置，也多半出于自我保护的目的。所以他采 取了看似最周全的做法：在其位不谋其政，背地里培养他的亚文化小 圈子。 矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结 果，再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累， 高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致春禾集团内部多个环 节受到牵制，政不通、令不畅。比如，很多决议已然在董事会上多票 通过，但是到了推行的时候，只要营销副总不点头表态，在营销系统 中就无法执行。 姜还是老的辣。终于，在国企耳濡目染了一辈子、面对错综复杂 的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理，必须引进外 部人的力量，来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题，变“人 治”为“法治”。专业的管理咨询公司就是在这样的背景下，进入了 徐总经理的视线。 徐总其人虽行动拖沓，但头脑却相当灵活，否则也难以年纪轻轻 的，就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽然他从未接触过 这类专业服务顾问机构，可以说对咨询完全没有概念，但他深知，如 果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题，那 么，别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天，恐怕春禾集 团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。到那时，整个 集团高管层的日子都不会好过。现在出手，就是将人民内部矛盾在人 民内部解决。 在此需要说明的是，以上这些关于春禾集团真实情况的深入了 解，都是在管理咨询顾问进驻企业内部，进行了多方面透彻的考察和 摸底之后，才掌握到的事实真相。可以想象，在和徐总初步接触的时 候，他无论如何也不会点到这个真正让集团高管层寝食难安、影响企 业合力发展的要害之处。回忆当初项目谈判阶段，徐总翻来复去提及 的一个问题就是：你们做过这样的项目吗?这属于咨询公司的业务范 畴吗?我们已经实行了MBO转制，只是转得不顺，你们也管吗?绕 来绕去，就是不提“人治”二字。说白了，他舌根