春禾集团组织管理体系咨询案例(1).doc

案例：产权变革+组织变革=和气生财。——春禾集团组织管理体系咨询案例背景陈述这是一家为农民兄弟服务的老牌国有企业它有一个充满了浓郁乡土气的名字——春禾。春禾集团创立于20世纪60年代末在20多年的创业发展阶段春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市场经济过渡的历程。1992年邓小平南巡后春禾集团开始进入了它高速发展的历史时期产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业和产品延伸现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支却是一个很多年来并不广为人知的高增长产业。近年来随着农业产业化的快速发展粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类产品技术含量不断提升市场成熟度提高企业竞争逐步加剧。但是国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。一方面业内同行恶性竞争竞相压价利润微薄；另一方面外国产品乘虚而入国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国对国内产品造成强大冲击。作为我国农业粮油机械行业的老大春禾集团也采取了一系列增强自身竞争力的措施。比如深化产权改革增强人才市场化招聘力度等等。为了从根本上提升企业竞争力终于90年代末通过两次国有股改制、管理者持股的方式春禾集团终于摘掉了顶了几十年的红帽子摇身变成了民营企业。春禾集团完成了管理者持股后高管层中开始出现涉及权力分配的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长几十年的青春岁月全都抛撒在这里论资排辈当上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹在市场竞争面前他显得如此迟钝木讷春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手中。于是问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力纠葛。在众多副总中有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额更要命的是他桀骜不驯、清高自大的性格弄得集团上下对他又惧又恨。这位营销副总本以为总经理的位置非他莫属可由于他平常处处得理不饶人人缘不好结果董事会选举总经理时他只有一票还是自己投的。最终被推选出来的——也就是现任春禾集团的总经理结果出乎所有人的意料——是所有副总中年龄最小的资历最浅的能力最平庸的一位。新任总经理姓徐。徐总刚过而立之年正是风华正茂又坐上了行业领头羊企业的实权高位按照常理他的人生画卷刚刚展开任凭他随意泼墨挥毫的时候到了!可是徐总的性格正像他的姓氏一样——徐就是慢。他说话办事一切求“稳”优柔寡断犹豫不决。他深知自己论能力、背景、资历样样都不如营销副总而其他副总之所以“不谋而合”地把他推上总经理这个位置也多半出于自我保护的目的。所以他采取了看似最周全的做法：在其位不谋其政背地里培养他的亚文化小圈子。矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结果再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化导致春禾集团内部多个环节受到牵制政不通、令不畅。比如很多决议已然在董事会上多票通过但是到了推行的时候只要营销副总不点头表态在营销系统中就无法执行。姜还是老的辣。终于在国企耳濡目染了一辈子、面对错综复杂的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理必须引进外部人的力量来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题变“人治”为“法治”。专业的管理咨询公司就是在这样的背景下进入了徐总经理的视线。徐总其人虽行动拖沓但头脑却相当灵活否则也难以年纪轻轻的就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽然他从未接触过这类专业服务顾问机构可以说对咨询完全没有概念但他深知如果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题那么别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天恐怕春禾集团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。到那时整个集团高管层的日子都不会好过。现在出手就是将人民内部矛盾在人民内部解决。在此需要说明的是以上这些关于春禾集团真实情况的深入了解都是在管理咨询顾问进驻企业内部进行了多方面透彻的考察和摸底之后才掌握到的事实真相。可以想象在和徐总初步接触的时候他无论如何也不会点到这个真正让集团高管层寝食难安、影响企业合力发展的要害之处。回忆当初项目谈判阶段徐总翻来复去提及的一个问题就是：你们做过这样的项目吗?这属于咨询公司的业务范畴吗?我们已经实行了MBO转制只是转得不顺你们也管吗?绕来绕去就是不提“人治”二字。说白了他舌根底下压着一个最实在、最朴素的问题：“我们这些人该怎么摆?”问题诊断这是一个很有中国特色的组织结构管理体系调整的项目。客户具体的需求包括企业发展战略的制定和组织结构的调整但是发展战略并不是他们要求的重点。项目的重点在于帮助他们解决高管