谈判能力与技巧.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：第十单元哈佛经理谈判能力与技巧第一章哈佛经理谈判通则第十单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼百战不殆。——孙子在动态环境中不确定性是常规而不是例外这就要非常重视适应能力。——(美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于接受呢?谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分析情势利用信息正确处理企业现在和长远的利益是需要方法和技巧的。——编者哈佛语录信赖社会大众的判断并让社会了解你的诚实事业才能成功。松下幸之助生意要一笔一笔地做面对面地做推心置腹地做。乔·杰拉尔德做生意必须公正不可掺杂自己的好恶而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。松下幸之助第一章哈佛经理谈判通则一、谈判原则□管理者的责任所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源竭力实现组织目标的行为而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标取得辉煌的业绩并对上级负责因此他必须设法领导组织。然而要领导庞大的组织并非易事首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作实际上是一件相当困难的事假使愚昧地低估了它的难易程度管理者的经营可就要四处碰壁了因为这样不仅组织内部会产生对立在带动别人时也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标而部下的主要目的却是个人需求的完成这往往在执行时会产生必然的对立。所以如何激发部下的工作意愿促使工作业绩显著上升便成为管理者首要的工作。此外在本部与其它部门之间往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立例如当你想实行某项企划案时其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种可谓永远不会熄灭。因此一面致力于充分的沟通一面与其它部门进行协调也是管理者的重要工作之一。另外有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间或与其它同行的利害冲突上总之对立的种类与形式繁多可谓不胜枚举。管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时身上的刺难免会伤及对方若是远远地分开了又无法达到取暖的目的所以无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的十个人有十个人的样子一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法你对自我的认识和他人对你的了解往往产生极大的差距。因而不论何时或身处何处对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度因为一旦任由此种情况持续下去不但无法发挥群策群力的效果导致经营业绩节节下降而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以一旦对立形成管理者就必须当机立断发挥谈判和说服的能力。就象刺猬一样互相接近到不会有刺痛感发生的距离才能对症解决问题。同样在业的经营方面也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力才可能化解与周围的对立创造有利于业绩提高的形势。□何谓有能力的管理者如何化解对立?假如一味单方面固执己见完全不考虑对立的立场往往会引起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段则对立的立场往往会引起愤怒的反抗；或者对立的情不仅不能化解反而更易恶化。要知道在一个组织中几乎没有任何一项工作是可以独立完成而不需要旁人协助的即使乍看之下仿佛可独立完成的工作也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者尤其不能没有这层认识不论个人素质多么高假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助就没有资格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年受到上司赏识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后他立刻积极地开展工作以提高工作业绩不到半年纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来：“这家伙究竟怎么搞的!”“太傲慢了!”“我再也不想与他合作!”这是为什么呢?原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能但任意独断的作风却招致众人的反感。不久总公司拍一份电报联络他：“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久终至忍无可忍于是又给他拍了一份催促的电报：“联络数次却不见回音怎么回事?”这一次总算有了回复内容竟是：“太忙了没有时间。”总公司负责人看到份电报后勃然大怒告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重立刻接二连三主动地向总