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《人力资源管理与组织发展》HR系列培训之三本次培训研讨会的目标人力资源管理系统角色的转变
第一阶段：档案阶段

办手续的部门。
被动跟进的，琐碎的次要的部门。
容易被忽略的人事部。第二阶段：满足组织的需求

人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。第三阶段：组织的职责

从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。
人力为成本/人力为资源
被动反应/主动开发
执行层/决策层
以事为核心/以人为中心，注重人事相宜
事务性策略性
吸引合适的职工
留住好的职工
激励职工
管理目标：多值目标，整体最优化
取得最大的使用价值
开发目标：提高智力，激发活力（潜力）
发挥最大的主观能动性
个人目标与组织目标的一致
培养全面发展的人（职业化）顾问角色
政策制订者
用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/评估者）
提供服务者与授权者
监督审核者
创新者
提高生产力和盈利能力
提高工作生活质量
保证符合法律规章制度依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估等来确定人力资源管理规划
何种工作对公司的成功密切相关
何种方法能产生好的结果人力资源部的成员必须能向人们展示有效的人事活动影响着公司健康发展的标志-盈利，而且还能表明部门的效益。
只有这样做我们才能证明设置人力资源部的优越性，去证明人力资源分布的合理，也才能与公司其它部门齐头并进。
马斯洛的需求层次
麦戈理格的X理论与Y理论
郝兹伯格的双因素理论
公平理论
期望理论
文化管理学派————人的行为、人的观念、群体价值观、群体风气的培育这些人力资源内在素质的管理比量的管理更为重要。
一、同素异构原理
二、能级层序原理
三、要素有用原理
四、互补增值原理
五、动态适应原理
六、激励强化原理
七、公平竞争原理
八、信息催化原理
九、主观能动原理
十、文化凝聚原理
计划
招聘
评估与报酬
培训与发展
建立并保持良好的（沟通）关系
企业的战略规划
人力资源规划
目前人力资源状况的评估
企业的目标
人力资源战略
使命与战略
组织结构
人力资源管理公司日新月异的商务环境
管理的基本原理
注重发展还是选择
小组绩效还是个人绩效
挑选、提升与安置
报酬（奖赏）过程
管理发展
评估过程选材人力资源
研究
是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，
人力资源规划
目前人力资源状况的评估
企业的目标
人力资源战略
岗位职务规划
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题
人员补充规划
人员补充规划是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充
教育培训规划
教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员
人力分配规划等
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员
选人
发展潜力，学习能力，创造性
团队精神，与人相处的能力
忠诚度、踏实与责任
健康心态
育人
提升专业技能
个人素质/文化
订立员工发展规划
组织发展
评人
评估考核体系
根据职位说明书，按公平公开原则
定期不定期评估员工，作为员工晋升依据。
执行“有能者委以职，有功者授以禄”的职禄分离政策，
能力、资力、潜力、合作性四者平衡。
其他配套制度留人
根据个人与公司同时成长的原则。
完善及推进工资福利政策
公司文化
公司营运及前景
个人发展空间（培训）
企业人
与公司共同成长，公司发展的核心与灵魂人力资源管理之组织架构设计

人力资源管理与组织文化建设环境因素

可预测性
复杂性
敌对性有效的招聘管理系统各部门各部门各部门工作分析、职位说明书、岗位责任制
述职与岗位定编
应征表格
测试题库公司人才发展规划与招聘计划
费用预算
实际需求的产生招聘渠道
招聘广告
如何组织招聘活动
招聘活动的评估筛选的技巧
资料的查证面谈的准备事项
面谈的程序
面谈的发问技巧
面谈主持人可采取的策略
面谈时重要的工作事项
面谈的风格形态
面试结果评估笔试
情景测试
IQ测试
EQ测试
AQ测试
测试效果分析录用人员的薪资评估系统与薪资建议
录用通知
报到程序
报到后的工作与训练试用期考核
试用期的沟通重要人员的职业生涯设计
留才与育才人员的培训与发展培训系统的建立与运作
培训需求调查
制订培训计划
——设计培训课程
选定培训课程
准备培训条件
指定培训人员
设计培训课程系统
实施培训计划
分析评估培训效果
评价培训工作的效益性培训的战略与政策
培训战略有助于公司在较长时期内的排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地展开。
培训的总体方向、发展趋势