世纪的寿险行销人员.pptx

《人力资源管理与组织发展》HR系列培训之三本次培训研讨会的目标人力资源管理系统角色的转变阶段：档案阶段办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。第三阶段：组织的职责从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。吸引合适的职工留住好的职工激励职工顾问角色政策制订者用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/评估者）提供服务者与授权者监督审核者创新者依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估等来确定人力资源管理规划何种工作对公司的成功密切相关何种方法能产生好的结果马斯洛的需求层次麦戈理格的X理论与Y理论郝兹伯格的双因素理论公平理论期望理论文化管理学派————人的行为、人的观念、群体价值观、群体风气的培育这些人力资源内在素质的管理比量的管理更为重要。一、同素异构原理二、能级层序原理三、要素有用原理四、互补增值原理五、动态适应原理计划招聘评估与报酬培训与发展建立并保持良好的（沟通）关系使命与战略组织结构人力资源管理日新月异的商务环境挑选、提升与安置报酬（奖赏）过程管理发展评估过程人力资源研究岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题人员补充规划人员补充规划是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划等人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员育人提升专业技能个人素质/文化订立员工发展规划组织发展留人根据个人与公司同时成长的原则。完善及推进工资福利政策公司文化公司营运及前景个人发展空间（培训）企业人与公司共同成长，公司发展的核心与灵魂有效的招聘管理系统各部门工作分析、职位说明书、岗位责任制述职与岗位定编应征表格测试题库招聘渠道招聘广告如何组织招聘活动招聘活动的评估面谈的准备事项面谈的程序面谈的发问技巧面谈主持人可采取的策略面谈时重要的工作事项面谈的风格形态面试结果评估录用人员的薪资评估系统与薪资建议录用通知报到程序报到后的工作与训练重要人员的职业生涯设计留才与育才培训系统的建立与运作培训需求调查制订培训计划——设计培训课程选定培训课程准备培训条件指定培训人员设计培训课程系统实施培训计划分析评估培训效果评价培训工作的效益性培训计划制订培训计划要以公司的经营计划、人力规划、培训任务等为依据，针对某一个培训项目而具体拟定培训项目培训目标培训对象培训负责人培训内容培训进度培训费用预算绩效评估薪酬福利系统行政事务系统第二阶段：满足组织的需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。人力为成本/人力为资源被动反应/主动开发执行层/决策层以事为核心/以人为中心，注重人事相宜事务性策略性管理目标：多值目标，整体最优化取得最大的使用价值开发目标：提高智力，激发活力（潜力）发挥最大的主观能动性个人目标与组织目标的一致培养全面发展的人（职业化）提高生产力和盈利能力提高工作生活质量保证符合法律规章制度人力资源部的成员必须能向人们展示有效的人事活动影响着公司健康发展的标志-盈利，而且还能表明部门的效益。只有这样做我们才能证明设置人力资源部的优越性，去证明人力资源分布的合理，也才能与公司其它部门齐头并进。六、激励强化原理七、公平竞争原理八、信息催化原理九、主观能动原理十、文化凝聚原理企业的战略规划人力资源规划目前人力资源状况的评估企业的目标人力资源战略公司管理的基本原理注重发展还是选择小组绩效还是个人绩效选材是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，人力资源规划目前人力资源状况的评估企业的目标人力资源战略选人发展潜力，学习能力，创造性团队精神，与人相处的能力忠诚度、踏实与责任健康心态评人评估考核体系根据职位说明书，按公平公开原则定期不定期评估员工，作为员工晋升依据。执行“有能者委以职，有功者授以禄”的职禄分离政策，能力、资力、潜力、合作性四者平衡。其他配套制度人力资源管理之组织架构设计人力资源管理与组织文化建设环境因素可预测性复杂性敌对性各部门各部门公司人才发展规划与招聘计划费用预算实际需求的产生筛选的技巧资料的查证笔试情景测试IQ测试EQ测试AQ测试测试效果分析试用期考核试用期的沟通人员的培训与发展培训的战略与政策培训战略有助于公司在较长时期内的排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地展开。培训的总体方向、发展趋势培训的整体规划完善、公平的培训机制培训政策应有一定的灵活性，适时调整培训的意义充实员工的内蕴，跟随企业的发展，亦跟随社