美国某汽车公司的战略采购管理.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径学海无涯苦作舟页码：案例11-1美国本田公司的战略采购管理粗略地看美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是本田取得的成绩往往更为卓越。据统计过去18年中本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”至今还在继续使用并被发扬光大它引导着公司各个层次的每个决策和行动。本田哲学形成于1954年始自本田先生将他提出的“挑战性精神”即“保持国际化观点努力在合理的价格水平上提供高效率的产品以满足世界各地顾客的要求。”在这个原则基础上本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位将销售、产品开发和运作进行本土化使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致以此寻求较高的顾客满意。本田的战略采购工作亦做得很好上述的六种战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中而其中的三种则发展得尤为突出它们是：建立总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。建立总成本模型本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。戴夫·纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：‘我们必须从1998Accord车型中减少30％的成本。’这看起来是不可能的。”但是本田确实做到了。本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰·米勒解释说：“我们首先定下最终销售价格然后扣除利润得到的结果就应该是成本。接着分拆这些成本到各个部件如汽车底盘、引擎等等然后为每个地区及每个部件设定目标。因此我们实际上是先把蛋糕切开然后再对每一块进行剖析。”除了对成本的高度重视俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰·库普还强调了本田“顾客满意至上”的哲学理念：“我们制造高质量的汽车因而我们能维持高水平的顾客忠诚度。当我们谈到降低成本时并不是说仅仅成本下降30％同时还为顾客增加附加价值。”美国本田研究发展部的总工程师查尔斯·贝克先生说：“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的通过分析他们的制造过程来测算他们的成本从而估计自己的成本应该是多少。有时候我们比卖者更清楚他们的成本结构那么我们就能计算出一个世界级供应商的成本是多少同时这也是我们的目标。”本田的对供应商坦诚、开放式沟通、配合协作的哲学理念还彼此共享成本模拟数据。“我们让供应商知道我们得出这些成本的方法他们也会告诉我们他们的方法。”米勒说。据马瑞斯维尔工厂的采购经理里克·梅佑介绍：“成本模型让我们可以考虑各种成本构成因素再与供应商者协商降低成本因为供应商也许会掌握我们所不知道的新技术或独特技术。”如果与供应商的成本协商不能顺利进行本田会派工程师去帮助供应商找出达到成本目标的、同时又能维持满意的利润水平的方法。本田的成本建模过程并不只是简单地确定某一部分的成本它还综合考虑了所有会影响总成本的因素。有着无限前景的本田其成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念——实际的地点、实际的部件和实际的情形。“它是使我们的采购功能与众不同的重要原因。我们身处工厂每天和生产打交道。我们看得出问题也明白问题是什么我们知道成本意味着什么。”“如果要对车进行某种改进必须到工厂并看车是如何完成的”约翰·米勒补充说“如果不这样的话也许会以为在部件成本上节省了100万美元而接着在生产过程中却要多花费200万美元来完成。”本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的成本模型很大程度是因为本田善于充分利用各种资源。本田很早就有一个大约由24个具有专业产品知识的专家所组成的核心“成本研究”小组他们与供应商合作以开发精确的成本模型。现在在本田成本模拟不仅成为一种个人的专业技能而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。建立并维持与供应商关系本田在北美已经发展了一个有400多家供应商的网络仅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生产就在哪里购买”的理念这些供应商给本田供应了超过80％的零部件及材料。本田公司许多的供应商发展计划如供应商奖励计划或激励计划与其他大多数汽车制造商非常相似。但前任高级副总裁戴夫·纳尔逊认为其间的差别在于本田将多少时间、金钱和努力投资在建立和维护与供应商之间的关系上。“在选择供应商时我们希望能和他们长期合作。”他说“其他公司并没有把充分的精力放在和供应商关系的发展上所以他们的计划没有成功。而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功。”以下是一个建立供应商关系的例子：本田与TowerAutomotive（一个重要的压制部件和焊接组件的供应商