中国企业跨国并购的文化整合路径――以联想并购IBMPC为例.docx

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技术经济第３２卷第９期５联想跨国并购文化整合阶段模型的构建及分析综合上述对联想跨国并购文化整合４个阶段的分析，本文建立了中国企业跨国并购文化整合路径的四阶段模型，如图１所示。我们从路径模型中可看出，联想的跨国并购文化整合路径包括４个阶段，即规避整合一准备整合一职业经理人文化整合一二元文化整合，而信息是路径阶段演化的主要推动因素和链接因素。在各个阶段中，信息是导致文化整合工作不断深入的主要因素，也是各个阶段文化整合工作的重点。规避整合准备整合文化信息欠缺职业经理人当联想通过开展一系列信息收集工作得到了部分文化整合的相关信息并建立了文化沟通机制后，联想首次进行了职业经理人文化整合。但是，由于此时联想的信息拥有量并不足以支持联想选择最好的方式进行文化整合，因此联想并没有考虑到中国本土企业文化对欧美职业经理人文化的适应性。随着整合的深入，中国区不适应职业经理人文化的大量信息不断出现，联想意识到职业经理人文化整合对于联想来说并不是最佳的文化整合方式。在综合了首次文化整合失败信息和之前所收集的信息，并考虑了实际经营现状后，联想选择了在不同地域实施不同企业文化的整合方式——二元文化整合。文化整合信息量增加导致职业经理ｋ二元文化整合信息量进一步增加导致二元文化整合６中西方企业跨国并购文化整合的比较６．１无文化信息导致规避整合ｈ导致准备整合詹息：信息收集．信息交流，信息公开人文化整合职业经理人文化全面推广，深良信息交流售斟ｙ无文化整合行为ｒ鸯中西方企业跨国并购文化整合路径的区别从联想的文化整合路径来看，中国企业需要在在中国区萤断导入创业文化，在欧美区保持职业经理人文化不断探索中，通过增加信息量来逐步选择合适的文化整合方式。反观欧美成熟企业并购的文化整合路径，它们借助经验，在整合开始时就明确了文化整合图１联想并购ＩＢＭＰＣＤ的文化整合四阶段模型５．１联想跨国并购文化整合的阶段性演化过程在整合的最初阶段，联想和ＩＢＭＰＣＤ彼此对对方的文化信息一无所知，且ＩＢＭ的内外部环境处于动荡状态。为了确保不出现崩盘的局面，联想几乎规避了一切文化整合活动以维护稳定。为了增加所持有的文化信息量，联想在内部采取了一系列措施，力图增加双方的信息透明度，收集文化整合的相关信息。在完成文化整合的信息准备工作后，联想开始将精力转向实施文化整合方案，通过在全公司内部推广国际流行的职业经理人文化、完善企业理念来建立双方都认可的价值观。例如，实施“鸡尾酒活动”等进行文化信息传导以降低信息的不对称度、增加双方的信任程度，尽量将双方的认识整合在同一平台内。但是，随着文化整合问题的逐步暴露，联想发现不应强行将公司统一在同一企业文化内，而应在不同区域选择适应的企业文化。最终，联想在中国区重新导入联想中国较适应的创业文化，而在欧美地区保持了职业经理人文化，实现了二元文化整合。５．２联想跨国并购四阶段文化整合路径的影响因素分析从以上模型可以看出，促使联想不断深入开展文化整合的关键影响因素是文化信息的拥有量。随着双方拥有的文化信息越多，信息不对称程度逐渐降低，企业可以逐渐选择出合适的文化整合方式。在联想的信息拥有量几乎为零时，联想选择了规避整合，因为此时几乎没有任何信息可供联想参考。２０方式。在ＰＣ业中的另一大跨国并购事件——ＨＰ并购Ｃｏｍｐａｑ案中，由于ＨＰ和Ｃｏｍｐａｑ在并购前都是国际性企业，双方的企业文化较为接近，且ＨＰ具有较多的并购整合知识和经验，因此ＨＰ在并购后借助内部丰富的文化知识和整合经验，在整合开始时就选择了统一企业价值观作为文化整合方式。６．２中西方企业跨国并购文化整合路径及其从中西方企业的所处环境和发展历史的角度来影响因素的比较分析，可进一步挖掘出中西方文化整合的影响因素及路径的形成机理。从并购环境来看，西方企业大多在跨国并购前已是国际性企业，所选择的并购目标也多是国际性企业。双方的文化差距远远小于中西方企业间的文化差距。从中西方企业的跨国并购历史来看，中国企业的跨国并购历史较短，真正的跨国并购活动是从２０００年后才出现的。相较于欧美企业上百年的跨国并购历史，中国企业在短短１０年间不可能积累足够的跨国并购文化整合知识，甚至也没有可学习的文化整合样本。目前中国企业的文化整合知识主要是从欧美企业的跨国并购文化整合案例中得来的，而这些知识对于中国企业而言只有借鉴意义，却无法指导其实施具体的整合方阵。同时，欧美大型企业进行跨国并购的次数和频率远远高于中国企业，特别是高科技领域中的美国企业（如ＩＢＭ、ＨＰ、甲骨文、Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ等）几乎每年都会进行一次或数次的跨国并购，所以这些企业拥有足够丰富的案例可增加企业的文化整合经验、提高文化整万方数据
苏敬勤等：中国企业跨国并购的文化整合路径合能力。而对于中国企业来说，虽然大型跨