高绩效团队建设.docx

高绩效团队的建设与管理咨询实操作者：刘威
在“正统”的管理咨询大行其道的今天，组织设计、流程优化、绩效管理等工具已经成为企业谋霸“核心竞争力”当仁不让的途径，然而当今天我们反思其实际成效的时候，却无奈地发现结果似乎离预期越来越远（麦肯锡在实达、康佳上的失败非常能说明这一点）。原因在哪里？原因在于管理咨询公司过分投入精力于架构、价值链、管理模式等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素；他们仅仅强调组织中“硬性”因素不愿去接触团队这样的不仅看不太清而且压根就摸不着的“软性”因素。然而，团队就是组织“大厦”的“地基”，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的调整将以失败告终。
一、正确认识团队的战略意义。我们知道，上世纪最大的组织体制变革就是向“事业部”转型，与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。1、团队形成的现象与原因2、团队的十大作用二、什么是真正意义上的团队？并非所有的群体都是团队，团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起，团队的背后是关系。1、团队的识别团队由两个或两个以上的人组成的正式群体，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。1.1团队的4大关键特征1.2成功团队的8大标杆特征2、团队的类型1）问题解决团队2）自我管理团队3）跨职能团队4）虚拟团队三、如何操作团队的建设与管理？团队的建设与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上高绩效之路，我们“十步曲”的咨询程序是：
这个“十步曲”的流程完整覆盖了企业团队运作的方方面面，能够提供团队从无到有、从小到大、从弱到强的一揽子解决方案。
四、实操步骤一：团队现状调查团队现状调查是团队咨询的起点，其核心是两大块：（一）、识别团队存在的问题（二）、标杆比较
1、有明确的目的和目标2、团队成员为了实现这些目标而共同分担责任3、测量通向目标的进展情况4、规模较小（不超过10人）5、融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）6、拥有从事这项工作所需的资源7、就共同工作的基本规则达成共识8、为每一位成员分配适当的任务9、制定工作惯例和实施过程并就此达成共识10、通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持11、承认个人和团队取得的成功12、积极和公开地解决冲突13、尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标14、在团队内分享领导权
五、实操步骤二：明确团队的愿景与目标
团队的愿景与目标能够使成员达成共识，从而保证能够更好地应对变化的团队环境。
六、实操步骤三：确定团队管理策略没有任何一个团队是相同的，因而有必要采取差异化的管理策略。1、团队发展的五大阶段

2、阶段性管理策略七、实操步骤四：团队结构设计与成员选择1、团队结构设计结构决定行为，团队的整体结构主要包括四块：1.1、技能结构管理技能
专业技能

1.2、角色结构1、队长：团队负责人2、建议者：收集信息与发布信息3、评论者：分析信息与评价信息4、执行者：通过行动，完成任务5、协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系6、联络者：保持团队与外部的联系7、督促者：监督团队活动是否按计划进展
1.3、其它的结构因素2、团队成员的选择
八、实操步骤五：制订团队规范良好的规范使得团队更富效率，同时减少不必要的冲突。1、规范的制订
2、规范示例（团队沟通规范）九、实操步骤六：导入团队的绩效管理没有绩效管理，其实等于没有管理。1、团队绩效管理的特点2、团队绩效管理的重点3、建立团队绩效管理的程序
十、实操步骤七：建立强势的团队文化由于团队的虚拟性，文化成为不可或缺之物。十一、实操步骤八：团队的冲突管理有团队就会有冲突发生，如何将冲突向良性的方向引导是冲突管理的目的所在。1、识别冲突2、冲突管理的三大策略
3、冲突管理方案十二、实操步骤九：团队的学习与成长没有学习与成长，团队绝不可能持久。十三、实操步骤十：团队的领导力提升提升领导力主要有三大途径：