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岗位矩阵的逻辑与应用
对于企业的人力资源管理工作而言，在建立对组织秩序变动的敏感，随时掌握企业全体员工的岗位职责身份，明确每个岗位能力要求的同时，还应研究岗位之间（横向和纵向）的关系，掌握员工在组织中自下而上的流动规律，以及随着整个企业业务延展所带动的组织升级和岗位矩阵的变动规律。组织之所以存在，本质上是为了超越个体的能力而为社会和消费者创造和提供一种价值，无论这种价值是产品还是服务，最终组织在这个过程中得以存在并获得回报，并由全体员工依据贡献的大小而分享回报，实现各自的价值。人与人之间的组合是为了完成一个共同的组织目标，主要特征是分工以及分工之后的协同。如果我们用地图的视角去看一个组织，不同的业务逻辑决定了基本的、相对刚性的分工框架，并在此框架基础上，基于组织规模和发展阶段的差异，形成更为系统而细化的分工。不同的员工最终会根据所在单位、部门、所在级别的差异，而站在组织地图的不同位置，承担着不同的角色，与上下左右的岗位员工之间有着不同的分工和协同关系。组织地图所定义的分工、协同关系的合理性以及落地实施的效率，决定了企业战略目标能否真正实现。而组织地图要想真正起到作用，一个关键的决定因素是组织中各个角落员工单体的能力，以及人群和在一起的组合的效率，与此同时，组织随着公司业务的不断发展面临着更新和升级，为了保证组织地图的持续作用，需要其中所有员工个体能力的配套升级以及人群组合效率的动态更新。如果说管理的核心命题是解决分工以后的协同问题，那么人力资源管理工作的出发点一定是从研究员工分布和组合的规律开始入手。由纵向的“级别差异”和横向的“部门专业差异”两个维度所形成的岗位矩阵，是我们研究员工分布一个很有价值的工具。岗位矩阵图：首先，我们先看岗位矩阵的横向构成，列与列之间代表了所在部门和功能的差异。根据企业组织架构自上而下的机构划分依次展开，从大到小逐步定位岗位所属的单位或是部门，体现逐步包含关系。之所以要按次序逐步展开，是为了从链条的角度准确定位每一个岗位的位置。另一方面，在列与列的关系中，越是往下细分的单位内部，之间的相关性越强、配合的关系越紧密，岗位员工的技能如果延展的话，相对跨度越小、越容易。比如，营销系统内部部门之间的配合关系，相对于产业板块内部研产销之间的配合关系，更紧密。然后，我们再看岗位矩阵的纵向构成，行与行之间代表了所在大小级别的差异。常见的维度，一是管理岗位级别，二是薪酬级别。通常而言，组织的规模越大、结构从上到下的维度构成越多，管理岗位级别越多、越细分。薪酬的级别往往会配套管理岗位，并且会涵盖其他职业通道，通过级别的落差体现上下级别岗位之间的差异，通常级别的数量会更多。比如两个相邻的管理级别的岗位，在薪酬上的差异很可能大于一个级别。横向和纵向就像地图上纬度和经度定位了岗位的位置，同时也定位了员工的位置，因为员工跟岗位是对应的。掌握了员工和岗位的位置之后，就需要基于岗位对公司全体员工进行统计，随时掌握员工与岗位之间的匹配情况。因为所有的岗位工作，无论是岗位本身的工作还是与其他岗位之间协同完成的工作，最终都需要承担岗位的员工去完成。员工综合能力与岗位之间的匹配就变得至关重要。人员配置统计表：根据“岗位矩阵”和“人员配置统计表”，我们需要随时确认和掌握以下信息，以最大限度的实现人岗适配的比重和人员组合效率的最大化：第一，遵循80/20重点管理原则。任何一个组织地图和岗位矩阵图中，所有岗位的重要性和稀缺性一定是不同的。越是重要和稀缺的岗位越应该成为管理的重点，岗位人员的培养和关注越应该投入更大的精力。按照重要性和稀缺性的原则，通常而言，两者有一定的关系，稀缺的往往是重要的，而重要的未必一定是稀缺的。重要性取决于岗位对于企业贡献的大小、对企业及其他员工影响的大小。而稀缺性更主要是由培养的难度以及外部市场人才供应的数量、社会范围内的培养体系的不完善等因素决定。从纵向层级而言，越是级别高的岗位往往越重要，稀缺的可能性也更大，因为需要的知识能力比较系统。在快速发展的企业阶段，人才成长往往跟不上企业业务扩张，当企业突然之间普遍对管理人员产生大量需要时，往往就会增加这些岗位人员的稀缺性。从横向的功能划分而言，在组织的不同阶段，横向单位之间、部门之间的重要性排序会因为企业战略的变化而发生调整。重要并且稀缺的岗位是人力资源管理的重中之重，需要通过体系的建设，包括内部培养体系和外部的人才储备等，逐步解决稀缺问题，避免因为重要岗位人员变动给企业造成的风险。第二，人岗适配情况的随时掌握。所有岗位的定位职责以及岗位之间的配合，最终需要岗位上的员工去完成。不同岗位任职资格不同、对员工的能力、经验、性格等特征的要求也不同。无论是能力高于岗位要求还是低于岗位要求、还是性格等特征与岗位不匹配，都会带来人员管理方面的问题。能力高于岗位要求，即“大材小用”，