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欧美日企业管理模式比较

现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。
我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。
在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。在评判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。
德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。
通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。日本企业存在的问题是公司之间相互持股，银行可能持有本国很多大公司的股份，这样就会出现很多问题，日本在这方面的改革相当无力。
与德国企业和美国企业相比，日本公司的治理结构相对疲软，所以中国企业可以从日本企业那里得到很多教训。但是在人力资源方面，日本企业注重经理长期业绩表现，并且对人才尊重，这是值得中国企业借鉴的。
在人力资源方面，美国强调CEO决策至高无上，一旦CEO被选拔后，董事会作用相对减弱。CEO的理念、决策能力、领导视野是公司发展的主要决定因素，这很容易使公司在发展中产生误差。不过，美国公司在人力资源管理方面强调专业化分工和绩效评估体系，这种优胜劣汰的体系是值得学习的。与美国企业不同的是，日本企业内部采取粗犷的分工体系，这种粗犷的分工可以调节人和人之间的关系，协调组织内部的管理，使企业比较灵活应付所遇到的问题，
德国企业受制于政府、工会和各种监督力量。正是由于各个方面的因素在管理中的制约作用，德国公司对人才非常重视。以西门子为例，从20世纪20年代至今，西门子公司已经建立了完善的培训体系。西门子德国总部的员工可以从16岁开始接受培训，并一直在公司工作到四五十岁。这些员工对整个德国企业的熟悉程度、忠诚程度、稳定性均高于其他国家的公司。并且，德国的教育体系重视学以致用，重视把工程技能运用到实践中，使得德国公司能制造出更加精密的产品。
在政府就业政策和社会责任感方面，美国政府法律规定相当细腻，这是为什么美国企业中很多人力资源总监毕业于美国法学院，也是美国企业中政府的影响力代替了工会影响力的原因。在二次世界大战末期，美国公司中有工会的比例为49%-50%，现在低于12%，这说明政府在其中起了很大的作用。在美国，股东利益确实高于一切，尽管很多企业谈社会责任感，如果股东利益走下坡路，董事会照样会把现有CEO替换下来。
总之，在德国、日本和美国企业中，美国企业最强调绩效，在绩效指导下按照规则办事。不过，美国公司采用的股票期权激励仍是管理争论中的焦点。虽然我个人不同意全员期权，但是公司对重要管理者给以期权激励，使之感觉自己成为公司一部分，并将个人利益和公司结合，这是管理的创新。
不过，由于美国公司过分强调短期利益，放弃了长远目标，这就使美国企业的短期行为可能产生长期性的问题。我想起《第五项修炼》作者彼得·圣吉说的一句话，“我们今天所采取的措施可能是我们企业明天灭亡的原因”。这是很重要的启示。
美国公司中，CEO权力过分集中。CEO是董事会的关键人物，再加上美国公司强调专业化的团队，不同于德国和日本企业所强调的内部沟通，这就使美国公司更容易发生长期性决策失误。在长期性战略方面，德国企业是绝对出色的，因为它的长期性战略不受制于任何外界因素，特别是不受金融市场波动的影响。与此同时，德国企业的长期性战略并不妨碍其