联想集团经营及战略分析.pptx

联想集团经营及战略分析联想集团财务状况联想集团财务状况联想集团财务状况联想集团财务状况联想集团经营情况联想集团经营情况未能达成三年规划的目标（杨元庆总结）
对市场的预计偏於乐观，目标定的过高
对加入WTO後中国市场竞争的变化估计不够充分
对多元化业务拓展的经验及管理能力不足
市场因素：全球电脑市场规模缩小，市场出现负增长，中国电脑市场增速减缓，但仍高於全球增速。
竞争因素：戴尔直销模式逐渐成为PC销售的主流，联想3年前对此模式未充分重视。面临国外几个成熟竞争对手的步步逼近，联想被动乏力。

1、PC制造的行业结构（由IBM构架的PC兼容机结构，经过逐步的演化，大大降低了PC制造的壁垒，使得产业结构“碎片化”）使得英特尔处于垄断地位并具有支配能力，上游厂商的谈判能力不断增强，在利润分配上占有更大的份额。
2、联想在制造和分销上的优势被竞争对手抵消的时候，其对上游的谈判要价能力降低，联想核心技术的缺乏越发显得突出。
PC毛利率比竞争对手低很多。

联想集团经营情况1、国际市场形势：
PC品牌集中化是发展趋势。2003年戴尔、惠普、IBM、Sony、富士通、东芝等国际性品牌的销售量占据了47.5%的市场，这种集中的趋势还会继续。

权威机构预测2004年全球电脑公司将进入合并时期，合并将持续到2005年，大约一半的电脑公司会在激烈的市场竞争中被淘汰。

2、国际竞争挑战：
海外PC市场整体滑坡，使海外市场充满严酷和不确定性；

联想在资本市场尚难赢得投资人的信任；

高层次的品牌竞争，从地区性品牌成长到国际性品牌。

1、国际化之路：联想国际化始于香港，自1988年合资成立“香港联想科技有
限公司，目前在海外已经有7家办事处和超过100家经销渠道。联想称其海外
布局还需要两年时间才能完全实现。

2、国际化进程：2003年4月28日联想更换英文标识，2004年2月，联想组织
架构调整，海外市场战略地位更为突出，3月底联想成为国际奥委会全球合
作伙伴。

3、尚未出台目标明确、路径清晰、切实可行的国际化战略。

4、联想本土化优势主要体现在渠道、媒体宣传和政府支持上面。但是这种
优势在国际化市场就没有了。在价格方面，联想在国际市场上也没有成本优
势。

联想集团个主要业务收入与利润情况1、多元化起因：2001年其高层认为仅靠国内PC市场的支撑，联想很难完成销售600亿元目标，而发展的捷径就是依托在PC上积累起来的技术、品牌、渠道等资源，在IT领域实施多元化。

2、多元化措施：把大量销售、研发等方面资源给了手机、IT服务等新兴业务，对PC业务的要求只是在原有模式上继续发展，为集团营收和利润的稳定增长保驾护航和为种子业务的发展提供资源保证。

3、多元化结果：在PC这一核心产品周围，联想开发掌上电脑、PDA、手机以及包含打印机在内的PC外围设备。与IT服务相近，联想在互联网、手机等行业的多元化同样没有得到丰厚回报。联想曾重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。

4
多元化失败原因（杨元庆总结）：

1、联想对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。

2、对多元化发展的复杂性估计不足，业务面却几乎在同一时间内开始启动，使得领导人精力分散，不仅影响了新业务拓展所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。

3、对于多元化拓展所需要的全方位资源，包括财务资源、人力资源、领导资源以及职能管理架构的匹配等因素，缺乏更加精细化的规划。

联想集团战略变革业务分类
核心业务：个人电脑及相关产品业务（其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务）
重点发展业务：移动通讯设备（手机、掌上设备等移动通讯业务）
其他业务：IT服务、软件外包、网络产品等业务

联想集团战略转型