企业绩效管理体制的构建.docx

企业绩效管理体制的构建一、KP（I关键绩效指标考核）概述具体实施中关键指标考核应该遵循的原则包括：绩效考核要切中特定的、具体的工作指标不能模糊或者笼统；用于考核和管理的绩效指标应该是可量化的或者可以行为化的；绩效目标应该是考核者通过努力、通过付出可以实现的够得着的；绩效考核指标的制定应该是管理高层、预算部门、执行部门反复规划、设计研究的结果必须与完成人的职责紧密联系并且得到他们的认可和同意；另外绩效指标的完成是有时间表的。相对于其他指标KPI的优势体现在：一是KPI所涉及指标均为重要的、关键的和少数的利用他们进行绩效考核体现了重要性和经济性原则。二是KPI考核指标目标值的设定必须依据现实状况并且在发展过程中动态的调整。三是考核指标一定要可以管理、可以控制保证它在既定轨道运行与企业战略要求和未来发展方向一致。二、基于KPI的企业绩效管理体系设计（一）管理体系设计的思路和原则1.管理体系设计的思路绩效管理体系设计的重点应该在于科学可行、流程完整、易于推广及可操作性通过完善良好的运行机制有效地把战略目标细化到个人工作实际通过考核促使员工自我价值实现和公司目标同步发展。基于KPI的绩效管理体系设计应遵循如下思路：（1）明确企业发展战略；（2）确定关键绩效指标（KPI）；（3）对KPI进行分解并设定不同目标层级权重值；（4）设计考核表格内容包括架构、要素和权重；（5）量化考核标准；（6）建立完善的绩效反馈机制进行绩效面谈；（7）绩效考核结果应用。2.管理体系设计的原则一是战略导向原则。在设计绩效考核体系时应该以企业的战略目标为导向将绩效导向贯穿于整个公司的管理。二是以KPI为核心的原则。以KPI为核心能够保证考核过程关注关键因素保证考核结果注重绩效导向保证部门、员工努力方向与企业战略目标相一致。三是沟通原则。绩效管理的沟通原则非常重要在绩效管理的每个环节双向、坦诚的沟通可以起到润滑剂的作用。在考核指标设计之初管理高层、预算部门、执行部门就应该反复沟通并且与完成计划的职责人沟通以得到他们的认可和同意；在结果反馈阶段考核者籍沟通了解被管理者诉求和建议被考核者籍沟通认可考核结果听取对自己职业生涯的规划建议等。四是可操作、易执行原则。管理体系的设计应该从可操作、易执行原则出发不繁复、不形式主义保证企业各层级都能轻松驾驭进而顺利推广并行之有效。（二）绩效管理体系的设计1.公司级KPI的设计结合企业战略目标和国内外同行业发展趋势用鱼骨分析法对企业发展的关键要素进行分析通常公司级KPI指标的确定应从以下方面着手：战略目标分析、行业发展趋势、发展历程分析、业务流程分析、未来成长分析2.部门级KPI企业内部各职能部门是实现企业战略目标的重要力量因此部门级KPI的确定是对企业战略目标的支撑。实践中相对于公司级KPI的设计部门级KPI设计要复杂很多既要防止鱼龙混杂也要防止过多"非关键"绩效指标掺入导致的公司战略目标稀释现象。首先要明确各部门的核心业务和职责依照职责构建分支流程与部门之间的对应关系根据部门职能、指标重要性、指标关联度进行指标分解这其实是公司战略落地实施的重点步骤。还要进行合理性验证对于完全必要但并非关键因素的指标应当舍弃；对于必要的、关键性的因素即使它非完全也应当尽量补充。KPI合理性验证的准确性来源于KPI设定人员对公司核心业务流程的掌握以及自身认知能力、逻辑思维能力和综合分析能力。3.员工KPI确定部门KPI分解完成后需要根据部门KPI指标确定员工的KPI。在确定员工KPI时需要遵循SMART原则。所谓SMART原则是指绩效指标是具体的、确定的、适度细化的不仅指标本身如此而且指标的实现流程、保障措施也是具体的；绩效指标是可量化的需要的信息、数据真实公允且对于具体考核的操作有明确的规范；绩效指标是能够实现的是通过经验积累、观察分析以及科学证明得到的指标设置客观可行付出相应的努力就能达到；绩效指标的设定是动态的完成既定绩效指标是有时间限制的必须有效率。员工KPI的设计首先要充分考虑到各阶层员工所承担的职责不同行为规范与工作业绩的侧重也不尽相同；设计过程需要管理者与员工充分沟通并得到认可。其次员工KPI的确定要结合员工岗位说明。岗位说明书的主要内容包括任职者素质要求和职位描述。再次在进行员工KPI的设计时应该对过程和结果给予同样的关注在对指标赋权时也要根据员工责任范围的不同确立不同的权重。最后员工对于目标完成结果的影响通常取决于员工的责任心和行为规范性因此过程控制十分重要针对基层员工的绩效指标设计需要关注这一点。（三）绩效指标权重设置绩效指标权重设置的目的在于