企业成本有效控制机制.docx

企业成本有效控制机制一、引言企业经营活动的目的是投入资本以获取利润企业经营管理的最终目的是为了获取尽可能高的利润率这个利润率的大小可以以全社会资本的平均利润率为参照。如果某企业的资本利润率大于社会资本平均利润率就可以被认为是获得了超额利润。利润与成本是一对矛盾统一体没有成本就无从产生利润；同时成本过高利润就低或者是无利润甚至是亏损。企业产量收益一定成本降低利润就上升当然这样说没有涉及到成本如何降低的问题。在绝大多数情况下企业要获得高利润实际就是要使一定的产出成本最低。从辩证的角度看要有效降低成本就需要解决成本管理中的一系列矛盾冲突包括观念、思维和具体行为上的矛盾与冲突。全面分析当前国内企业（包括外资在华企业）的成本管理现状可明显地发现存在着许多观念、思维误区和错误的成本管理方式或模式。这些误区和错误给企业造成了严重的后果。企业要想获得市场竞争优势或者理想的资本利润率必须学会运用辩证法来分析成本管理中的诸多问题并用以指导成本管理的创新过程。企业成本如果居高不下必定是有其具体影响因素的即有具体的成本动因。成本动因从结构层面来看可分为战略性成本动因、作业性成本动因等；从发生的类别来看有内部性成本动因、外部性成本动因、主观性成本动因、客观性成本动因、新的成本动因和老的成本动因等。成本发生与各种动因之间有着密切的联系而且各种动因对成本的影响是很不一样的各种动因还会因为它背后“动因”的变化而改变与成本的关系即改变它对成本影响的力度。所以在分析成本动因影响时要系统、全面地找出成本动因并详细分析每个动因与成本之间的具体联系从而为后面降低成本创造条件。二、企业当前成本管理的误区及其后果现在不少企业在成本管理过程中不能自觉运用辩证的观点去分析成本动因具体表现为三个方面。第一不能系统、全面地找出影响成本的因素而是片面地看待成本动因。第二分不清矛盾的主次往往将影响成本的非主要因素当作主要因素。第三不能以动态、发展的观点去分析往往把企业处于某一阶段影响成本的动因及其影响方式、力度看成是长期不变的。这种非科学的成本动因分析方法就导致了成本管理的非科学性在企业成本管理过程中具体表现为以下几点。1、将人工成本当作最主要的降低成本对象无论公有或私有企业在削减成本时首先想到的就是降人工成本其具体办法就是减员、增加工作量而不增加工资或硬减工薪待遇。其实我国企业人工成本一直慢于经济增长速度大大低于发达国家与一些快速发展的非西方国家比也是偏低的。如以2004年制造行业的人工成本为例我国人工成本只相当于英国的3.49%、日本的2.89%、美国的4.08%、墨西哥的16.89%、马来西亚的59.95%但很多企业还是将降低人工成本作为主要手段。尽管有些企业在增长工资但幅度远远落后于货币通胀水平。2、重制造轻设计产品制造成本80%由设计环节所决定这几乎是常识但很多企业对制造环节的成本控制很严而不重视设计时如何使后续制造成本降低导致表面非常注意节约成本其实浪费极大。3、重有形轻无形企业非常注重人工成本、物耗成本等但对诸如减少决策失误、改进采购管理方式、减少库存、减少信息缺失、优化流程、达成有效规模、集团化经营、改进工艺、实行供应链管理、正确进行资本营运、实行灵活经营方式、建立品牌、加强物质财产安全管理而消除企业“跑、冒、漏、滴”等方式在降低成本方面的重要作用不重视结果可能是越抓成本降低企业亏损越大。4、重会计成本轻机会成本进行成本决策就要运用机会成本的思路与方法。国内企业基本只习惯计算实际所用成本而很少去计算机会成本。如果要进行科学的成本决策必须要进行机会成本的计算与分析。5、重人力资源使用轻人力资源开发人力资源是现代企业最为重要的资源大力开发企业内人力资源从技术、技能、工作态度、综合素质等方面提高员工的工作能力、贡献潜能同样多的员工数量所创效益可能翻倍。正是由于这一原因所以卡内基、可口可乐及麦当劳公司老板都声称即使他们的公司被一夜烧光但只要留下他们的员工队伍在不长的时间内他们的公司又会复原。而我国的现实是很多企业认为招来人才只管用就行了开发会花费成本；另外若人才受培训之后跳槽会给企业带来人才开发投资的风险因此不愿进行培训。但事实上在科技创新能力决定企业竞争实力的今天企业对人才只使用、不开发往往会付出更昂贵的代价。6、重成本感性细节轻成本战略企业战略需要成本作为职能战略来保证甚至作为企业发展战略本身来实施但不少企业天天在抓成本管理可以花大量时间研究员工迟到一分钟扣多少钱但就是不习惯也不善于进行战略成本管理。7、重成本绝对量轻投资利润率不少企业习惯单纯计算成本的绝对量不习惯