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第三讲组织战略与组织结构演示文稿（优选）第三讲组织战略与组织结构本讲要点组织结构的权变因素组织结构与组织环境稳定

稳定环境、实力、目标之间的平衡形成战略。战略的结果是实现目标。
环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。
组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。
组织结构是实现组织目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。什么是战略？企业战略管理框架管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。
组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。
一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。战略的前导性与组织结构的滞后性：
战略的前导性——企业战略的变化要快于组织结构的变化。
组织结构的滞后性——组织结构的变化常常要慢于战略的改变。钱德勒（AlfredChandler）对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：
战略变化先行于并且导致了组织结构的变化；
战略决定结构，结构跟随战略。工业化阶段组织结构与战略的关系日本战略学家伊丹敬之的优秀战略评价：
优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等；
企业战略也要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等；
企业的战略也要适应企业的组织结构。组织结构限制组织去寻找可行战略方案。
组织结构使企业对环境形成独特认识，从而形成企业的战略。
组织结构通过对组织中信息流动的有效性产生作用，从而影响组织的战略。（正规化）
组织结构决定着各管理层次的决策权，对组织决策产生作用，从而影响组织的战略。（集权化）战
略战略类型相关特征随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，组织结构应该从有机式转变为更为机械的形式。
当组织追求不同的战略类型时，组织的结构不一样：
追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。
采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。
经营战略竞争战略职能层战略组织的规模对其结构具有明显的影响作用。
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。
例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能变为更机械式的结构。
结构要素●组织结构的演变历程及特征第一阶段：组织初创时期
公司直线部门员工人数少、经营规模小、组织不正规，通常采取“集权式”的领导方式，创办人的主要精力是从事生产与经营。
随着生产、销售的发展和人员的增多，客观上要求把企业重点转向管理。
领导人往往不熟悉管理，仍注重技术、生产、市场，遇到第一个危机——“领导危机”。第二阶段：组织成长阶段
存在着由于委托权限所引发的混乱的危机，即“自主危机”。
处于成长阶段的企业，设立一些职能机构，有一支管理队伍，管理已走上正规化。
在这一阶段，会产生“集权”与“分权”的矛盾，要求下放部分权力，尊重和发挥下属的自主权，高层主管必须摆脱日常事务，集中精力研究企业重大问题，建立企业决策系统、指挥系统。第三阶段：组织规范阶段
存在着分权化所引起的部门本位主义危机，即“控制危机”。
在这一阶段，企业内部分工明确、职责相称，一切都有章可循。所有规章制度和企业管理内容都以文件的形式记录保存。但可能存在着官僚主义、无序指挥、机构僵化、各部门之间互相扯皮推卸责任、内耗丛生，出现失控的危险。
在这种情形下，领导者应加强对员工的共同愿景教育，采取有力措施协调各部门工作，邀请专家进行诊断，采取各种激励手段、并且重点发展企业文化。第四阶段：组织扩张阶段
存在着官僚化的形式主义、繁文缛节、人浮于事的危机，即“官僚危机”。
在这一阶段，如果没有预见性，过分强调正规化管理和严密控制，易出现机构臃肿、管理过于烦琐。对此，应采取精简机构、提高管理人员素质和能力。
第五阶段：组织创新阶段
协调作战——矩阵组织所带来的成长，存在着未明确的危机生命周期各阶段的组织特征变革变革1802年杜邦公司初创时只是一家制造黑火药的小作坊，靠老杜邦敏锐的市场捕捉能力和坚忍不拔的创业精神以及家族成员的齐协协力，企业获得了迅速发展。
企业规模扩大后，老杜邦并没有认识到专业化分工的客观要求,基本上采取单人决策式领导,一直到小杜邦·亨利的“凯撒型经营管理”方式：公司所有主要决策和许多细微决策都由他亲自决定,所有支票都由他亲自开,所有契约都由他签定,他一人决定利润分配,亲自周游全国,监督好几百家经销商,全力加