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日本競爭力成功之鑰

一﹒自我超越﹝PersonalMastery﹞
二﹒心智模式﹝MentalModels﹞
三﹒共享願景﹝SharedVision﹞
四﹒團隊學習﹝TeamLearning﹞
五﹒系統思考﹝SystemsThinking﹞
六﹒全員現場改善﹝GembaKaizen﹞
(彼得聖吉)
1.先顧大局，例外狀況例外處理。
2.不要先下結論，要嘗試做做看。
3.用頭腦改善，不是用金錢改善。
4.不在會議室討論，直接到現場改善。
5.不要解釋理由，去想出改善方法。
6.問五次為什麼，找出問題真相。
7.不要等到百分之百把握才做。
8.要精益求精，永無止境的改善。
9.不是要等待沒問題後才能改善。
10.發揮團隊精神，不要單打獨鬥。

一﹒創新：應用最新、最好的科技及設備
但須投資大筆的金錢。

二﹒改善：利用常識性的觀念與方法
不須花費多少金錢。

一﹒環境維持﹝Housekeeping﹞：落實5S活動
※5S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、
清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)

二﹒消除「無駄」﹝Muda﹞=「浪費」
※任何不會產生附加價值的活動就是無駄

三﹒標準化﹝Standardization﹞
※標準：做事的最佳方法

一﹒重視現場：任何問題都要到現場去了解，當場用最簡
單、最不花錢的方式來尋求「改善」，而
非以投入資金，從外界購買最新的科技設
備來提升工廠的水準。
二﹒最簡單的「改善」方式：日本式的TQM、TPM、JIT、
5S、QCC及提案建議...等。
三﹒高階層的承諾﹝Commitment﹞
所謂承諾不是指應允某一件事，而是說從事這些改善
活動必需要長久、持續地做下去，這不是一年、二年
之事，而是一輩子的事。

一﹒信心：相信這些改善活動會帶給你好處。
二﹒決心：下定決心趕快去做，不要猶豫不決。
三﹒耐心：要永遠持續做下去，成果自然呈現。
四﹒關心：對員工表示出你的關懷及重視之意。
五﹒愛心：多用鼓勵的方式來鼓舞員工士氣。

一﹒改善與管理
二﹒過程與結果
三﹒遵循PDCA循環/SDCA循環
四﹒品質第一
五﹒用數據說話
六﹒下一製程就是顧客

一﹒維持：˙按計劃、按標準行事
˙確實執行新標準
˙使正常狀態能持續出現

二﹒改善：˙將異常迅速改善至正常(消極)
˙不斷提昇現有水準高層管理
中階管理
督導人員
作業人員

一﹒全面品質管理(TQM)
二﹒及時生產方式(JIT)
三﹒全員生產保全(TPM)
四﹒方針展開
五﹒提案建議制度
六﹒小集團活動(QCC)
廣義:開發,生產,銷售之場所
狹義:製造產品或服務的地方

現場管理人員必須承擔達成QCD的責任
現場應給予充分的自由空間以便改善
管理階層應該對現場提出欲達成的改善目標,但應對其結果負責
現場的需求,較容易被在現場工作的同仁所認同
在線上,有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答
抗拒改變的阻力最小化
持續不斷地調整變成可行
可以獲致具實質性的解答
著重在以常識及低成本的解決方式
員工開始樂於改善而且容易受到鼓舞
可以增強改善得認知和工作效率的能力
作業人員在工作時可以思索改善
為了從事改善,不需經常向上級管理階層取得核准團隊合作士氣強化自律
目視管理品管圈提案建議
1.當問題(異常)發生時,要先去現場
2.檢查現物(有關的物件)
3.當場採取暫行處置措施
4.發掘真因並將之排除
5.標準化以防止再發生※企業的日常事務，應依據某種已達成共識的程序來運作，
把這些程序清楚地寫下來，就成為標準。
維持和改進標準。
作業標準。
標準的主要特徵。
豐田工機公司。
改善事例(KaizenStory)。
改善/ISO9000/QS9000。用改進的術語來說，管理人員應當推行標準化─執行─
查核─處置(SDCA)的循環工作程序。
在這兩個循環的最後一個階段，「處置」係指工作的標準
化和穩定化，標準化因而與每個人的工作密不可分。
我們應當依據品質、成本、交期、安全的緊急度和影響度
，以及顧客抱怨的嚴重度，來檢視這些標準建立的優先順
序。
依照「改善」的精神，最佳的方式是要充分運用現有的資
源，來配合這樣的需求。
現行的標準必須透過改善活動來提升水準。有兩種不同型態的「標準」，一為「管理標準」另一為「作業標準」。
「管理標準」包含管理規章、人事規則以及政策、工作說明書、
會計費用準備規則等，是涉及管理內部的員工。
「作業標準」為員工實踐達成QCD所應執行的工作方式，並滿
足顧客之外部需求。
日本公司對所建立的標準，是熱衷採納與信奉，而歐美公司則
將標準視為某種程度的輕蔑之事。
「標準」一詞，意為應用製程使作業人員更安全，更容易地工
作，以及公司為確保顧客品質及生產力的最有效工作方式。代表最好、最容易