ERP与企业经营管理(埃森哲).ppt

ERP专题技术研讨会北京,ERP与企业经营管理
创造价值，业务集成，变革管理自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几!对250家上海地区企业做的一次调查投入和周期很大，需投入许多人力，财力和员工素质的提高。
企业对ERP软件的认识不足,员工因缺乏了解/培训,存在抵触情绪。
在规划/实施过程中,存在部门严重冲突,破坏了企业原有的业务流程。
系统运行效果不好,甚至闲置。
很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果,一般系统磨合期为一年。
管理层频繁变更,影响系统实施效果。企业
实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节
把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措
实施者
没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”
沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”
没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢
实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值
实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。1.分析和确认哪里需要变革的价值架构。
2.确认什么需要变革的业务集成架构。
3.确认如何及何时变革的变革管理架构。
4.有一套验证过的能确保变革准时实施并达到预期效果及价值的项目管理架构。ERP系统的实施是对企业管理的根本变革
ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者
企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期ERP价值链的架构：
着眼于所有业务领域创造
所有者
价值集成化及以流程为主导
从以职能为主导转变为以流程为主导
集成企业的职能部门
客户响应速度/灵活性
对于客户的要求能够更快更好地响应
业务操作更为便利,例如，定价，接单，发货，多语种支持
满足市场条件的变化
更加容易抓住新的业务机会
新的应用系统架构
支持最新的集成的流程
提高市场定位和人力资源管理能力财务管理及人事管理
缩短关帐的时间
改善现金和应收帐管理
减少人工成本
IT成本
减少IT重复投资

其他
改进运输，销售和运作计划，工厂维护一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标业务集成模型策略最佳业务实践应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。变革的范围人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同，而正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时间的变化而变化.变革导向5.采用可行的执行方法以有效管理项目进度根据我们的经验，企业只有采用业务集成(BusinessIntegration)的方法,在业务流程中采纳最佳实践(BestPractices)，才能成为变革的收益者。案例介绍
ERP从规划到运行Y公司是英国石油公司在华的合资企业。97年初，该公司在筹建期间即开始进行ERP实施准备工作，97年年底开始实施，98年10月该公司投产时，系统也同时实施完毕投入使用。该公司总投资为2亿美金，年产150万吨醋酸，占中国醋酸市场的25％。规划阶段
ERP系统规划

设计Y公司的业务流程模型
确定Y公司的业务需求
确定Y公司的ERP功能需求
规划Y公司的网络架构
选择ERP软件
1997年9月开始进行系统设计
和进行配置埃森哲