埃森哲－ERP与企业经营管理.ppt

ERP与企业经营管理ERP与企业经营管理创造价值业务集成变革管理自国外的MRPMRPII和ERP软件进入中国以来我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%达到预期目标的更是寥寥无几!对250家上海地区企业做的一次调查投入和周期很大需投入许多人力财力和员工素质的提高。企业对ERP软件的认识不足员工因缺乏了解/培训存在抵触情绪。在规划/实施过程中存在部门严重冲突破坏了企业原有的业务流程。系统运行效果不好甚至闲置。很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果一般系统磨合期为一年。管理层频繁变更影响系统实施效果。企业实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节把ERP系统仅仅看作是IT部门的事是孤立的、局部的项目而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措实施者没有对企业作业务诊断便匆匆上马对企业各方面的业务活动都很不了解企图“以不变应万变”沿用原有的操作模式用新瓶装旧酒至多只是对旧的行为方式的”自动化”没有借此机会进行业务流程的优化和再造从而带动整个组织向现代企业制度靠拢实施方与企业客户对项目成功的理解不一致实施方认为系统上线就万事大吉很少考虑到底给企业带来了什么价值实施方没有综合审视企业在其他方面的能力如战略规划组织结构人力资源等等造成新系统”孤军奋战”无法形成合力反而互为牵制我们认为从一个项目的长远的投资回报率来看第三种方案虽然一次性投资较大但由于其无可比拟的整体效益无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。1.分析和确认哪里需要变革的价值架构。2.确认什么需要变革的业务集成架构。3.确认如何及何时变革的变革管理架构。4.有一套验证过的能确保变革准时实施并达到预期效果及价值的项目管理架构。ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转变企业流程的重组和优化IT人员只是对系统的技术支持管理人员尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解对本企业存在的问题有客观的认识对新的系统的期望有清晰的描述对管理的转变要有合理的预期ERP价值链的架构：着眼于所有业务领域创造所有者价值集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导集成企业的职能部门客户响应速度/灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应业务操作更为便利例如定价接单发货多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会新的应用系统架构支持最新的集成的流程提高市场定位和人力资源管理能力财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本IT成本减少IT重复投资其他改进运输销售和运作计划工厂维护一些颇能说明问题的数字主要的受益领域某行业内一些公司的指标业务集成模型策略最佳业务实践应该是企业策略业务流程支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)例如成本服务质量和投资回报率等产生积极的影响从而给企业带来最大价值。在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中我们对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内依托ERP系统带来的信息集成的优势对企业进行了总体性的再造成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。变革的范围人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同而正是这些人员对变革的忧虑将会对整个变革过程产生不同的影响并且随随着时间的变化而变化.变革导向5.采用可行的执行方法以有效管理项目进度根据我们的经验企业只有采用业务集成(BusinessIntegration)的方法在业务流程中采纳最佳实践(BestPractices)才能成为变革的收益者。案例介绍ERP从规划到运行Y公司是英国石油公司在华的合资企业。97年初该公司在筹建期间即开始进行ERP实施准备工作97年年底开始实施98年10月该公司投产时系统也同时实施完毕投入使用。该公司总投资为2亿美金年产150万吨醋酸占中国醋酸市场的25％。规划阶段ERP系统规划设计Y公司的业务流程模型确定Y公司的业务需求确定Y公司的ERP功能需求规划Y公司的网络架构选择ERP软件1997年9月开始进行系统设计和进行配置埃森哲