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第一节组织与组织结构管理学中组织的含义
从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。
组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。

确定实现使命目标所必需的功能和活动组织设计
1.组织设计的含义
组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，以建立一种有效的组织结构框架。

2.组织设计的目的
组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。组织设计的程序2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。
分组，指组织单位的由大而小的划分和从小而大的组合。３.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。

4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。
通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。5．业务流程和运行规范的设计
（1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等。
（2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依，达到有序、规范的运行状态。组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。

一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。

首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。
其次，组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处，使之成为规范和约束员工行为的有效标准，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。

从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起的。组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。

当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。

组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。二、组织构成要素
1．组织环境
2．组织目的
3．管理主体和管理客体三、组织类型
1．按组织的规模程度分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。
2．按组织的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。
3．按组织内部是否有正式分工关系分类，可分为正式组织和非正式组织。
四、常见的组织结构
1．直线制
2．直线－职能制
3．事业部制
4．矩阵制
直线制组织结构简图特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。
适用于：该种组织结构类型一般只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。职能制组织结构优点:有利于对整个企业实行专门化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻各级主管领导的工作负担。
缺点:由于实行多头领导，容易出现政出多门、指挥和命令不统一的现象，防碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也有碍于工作效率的提高
适用性：这种组织结构在实践中应用较少
直线－职能制组织结构简图特点：对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
优点：保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。
缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。事业部制组织结构简图事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由美