基于职位的薪酬体系设计ppt课件.ppt

基于职位的薪酬体系设计第二章基于职位的薪酬体系设计本章学习目标一个中心，两个基本点，四大匹配人才价格到底谁说了算但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。
据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。眼睛·鼻子·耳朵谁的位置更重要第一节职位薪酬体系设计一、职位薪酬体系的概念讨论与思考：牧羊犬的舌头二、职位薪酬体系的优缺点三、职位薪酬体系的实施条件及应用范围四、职位薪酬体系的实施步骤第二节职位评价方法引例及分析仓管课长毫不犹豫地说：“当然是制造部课长大，我发错料只是时间上的浪费，而他不但浪费了时间，而且还浪费了材料。”
然后H先生进一步给他分析：“你发错料所浪费的时间点数假设为3.5点，制造部课长也为3.5点，但他浪费材料的点数可以是6.5点，单从工作时间与工作责任之和，他明显多了你6点，如果将这些点数换算成工资，他高你300元是否合情合理？”经过一番开导后，仓管课长心服口服了。
人们很容易将职位级别和薪酬机械地联系起来，正如上面的仓管课长一样。只有通过工作评价，才能够比较客观地区分开相同级别职位的内在不同价值。一、职位评价的概念和功能（二）功能
1、为实现薪酬管理的内部公平提供依据。企业薪酬体系要能更好体现内部公平，就应当实现“以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”的原则。职位评价是实现这一原则的前提。
2、对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而单位内各个职位之间，能够客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
3、系统全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。
排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。
量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。
要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。（一）排序法
比较对象是职位整体而不是对职位个别层面进行评估。
首先列出企业内的所有职位,了解职位信息
然后按照职位总体状况采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性
排列出各职位的相对位置，并综合及排序结果。
1、直接排序法（从最高到最低排列）
2、交替排序法（最高－最低－最高－最低…）
3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）1、直接排序法
是一种最简单的职位评价方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值的高低次序进行排列。其具体步骤为：
（1）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作；
（2）了解情况，收集有关职位方面的资料、数据；
（3）评定人员事先确定评价标准，对本企业单位同类职位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的职位，逐级往下排列。
（4）将经过所有评定人员的每个职位的结果汇总，得到序号和，然后将序号和除以参与评定人数，得到每一职位的平均排序数。最后根据平均排序数的大小，按照评定出的职位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。直接排序法举例直接排序法举例在实际的应用过程中，为了提高职位排序法的准确性和可靠性，还可以采用多维度的排列法，如从职位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使职位评价的结果在信度和效度上明显提高。2、交替排序法
是直接排序法的进一步推广。例如某公司销售部有10个管理职位，即：A、B、C、D、E、G、H、I、J。其具体步骤如下：
（1）按照职位相对价值的衡量标准，如职位的责任程度，从10个职位中选择最突出的职位，将其代码填写在排序表第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的职位，并将其代码填写在排序表最后的位置上；
（2）第二步是从余下的8个职位中，选出相对价值最高和高低者，并将其代码分别填写在排序表中的第二和倒数第二的位置上；
（3）第三步，再从剩下的6个职位中，选择出相对价值最高与最低的职位C和I，将其代码填入排序表；
（4）以此类推，