软考中项计算题整理.doc

第页共NUMPAGES7页
考试中可能会涉及到的计算题

一、进度管理里的历时三点估算
历时的三点估算可能会出现在进度管理的计算题里。以下公式，大家要记住：说一下历时的三点估算中的几个值：1、最有可能的历时估算：Tm2、最乐观的历时估算：To3、最悲观的历时估算：Tp4、活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/65、由于是估算，难免有误差，其方差=（Tp-To）/6此处的方差与正态分布中的西格玛含义不同。西格玛是一个概率。1西格玛是指活动在（平均值减1个标准差，平均值加1个标准差）内完成的概率，是一个常数，0.6827。
例题：
某项目完成估计需要12个月。在进一步分析后认为最少将花8个月，最糟糕的情况下将花28个月。那么，这个估计的PERT值是（）月。A．9B．11C．13D．14均值=（28+4*12+8）/6=14
方差=（28-8）/6

二、挣值管理中的计算
如果案例涉及成本管理中的挣值管理，那么大家要注意以下几点：一、几个公式：1、成本偏差CV=EV-ACCV大于0，说明项目处于成本节约状态；CV小于0，说明项目处于成本超支状态；CV等于0，说明项目支出与预算相符。2、进度偏差SV=EV-PVSV大于0，说明项目超前于计划进度；SV小于0，说明项目滞后于计划进度；SV等于0，说明项目进度与计划相符。3、成本绩效指数CPI=EV/ACCPI大于1，说明成本节余，资金使用效率较高；CPI小于1，说明成本超支，资金使用效率较低。4、进度绩效指数SPI=EV/PVSPI大于1，说明进度超前，进度效率高；SPI小于1，说明进度滞后，进度效率低。一般复杂的题目会分别给出多项任务在某一时间的AC、PV、EV值，大家要将这些任务的各个值分别累加，最终得到整个项目在某一时间的总的AC、PV、EV值，然后再按照公式计算CPI、SPI值。

三、时标网络图的例题在项目某阶段的实施过程中，A活动需要2天2人完成，B活动需要2天2人完成，C活动需要5天4人完成，D活动需要3天2人完成，E活动需要1天1人完成，该阶段的时标网络图如下。该项目组共有8人，且负责A、E活动的人因另有安排，无法帮助其他人完成相应工作，且项目整个工期刻不容缓。以下（D）安排是恰当的，能够使实施任务顺利完成。

A．B活动提前两天开始B．B活动推迟两天开始C．D活动提前两天开始D．D活动推迟两天开始

四、成本中的预测技术
完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式：1、EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。这种方法用于以下两种情况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。公式为：EAC=AC+ETC2、EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。公式为：EAC=AC+BAC-EV3、EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI修改的剩余项目的预算。这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。公式为：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI。这里的CPI为累积的CPI。
一般要求计算EAC时，会给出BAC。
其余指标，如AC、EV、CPI要根据题目自己求出来。

五、进度网络图例题：
小张是负责某项目的项目经理。
经过工作分解后，此项目的范围已经明确。
为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下图：
工作代号 紧前工作 历时（天）
A 5
B A 2
C A 8
D BC10
E C 5
F D 10
G DE 15
H FG 10
问题1：请根据上表完成此项目的前导图，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期，结点用以下样图标识。
ES DU EF
ID
LS LF
问题2：请分别计算工作B、C、E的自由浮动时间
问题3：为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此，将该项目工作的时间压缩了7天（历时8天），请指出此时的关键路径，并计算工期
该题解答在附件中，文件名“计算题”。

六、与进度、成本管理相关的计算题例题
小张是A公司主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需要花费的时间和成本。由于A公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动该项目的时间和成本估算报告。在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估