2、如何主动挖掘客户业务机会(林郁松).pdf

国信证券2013年度
投行事业部专题业务培训

将心注入
--如何主动挖掘客户业务机会

投资银行事业部林郁松
优等生理论

无论企业，学校，都可以分为三类，差等生、中等生、优等生。
讲个出租司机的例子（空姐类似，职业收入变迁是个有意思的话题）

出租司机优等生特点，没有比出租车客户时间短，琢磨行业的隐密规律和秩
序，花心思，将心注入。
1、营销，争取将每个客户变成自己的长期稳定客户
2、对城市人群地图非常清晰，哪些地方是乘客多，而且路特别顺畅。
3、阳光开朗，喜气洋洋提升自身软实力，会多国外语（北京人去外国）
4、车子里面收拾的非常干净

2012年度经纪业务中期工作会议
优等生理论

抓黄鳝的故事

抓黄鳝的启发（休眠）
1、差等生，中等生，优等生。
2、抱怨；接受；接受的情况下去琢磨改善。
3、将心注入，心悦诚服。（服是服务，有强烈服务意识的人总是处处贵人）

2012年度经纪业务中期工作会议

目录

1理论背景

2客户黏性视角下的投行业务机会挖掘

3投行业务机会与客户需求的匹配

4市场要求与平衡之道

5案例参考

20132012年度投行事业部专题业务培训年度经纪业务中期工作会议
国信证券2013年度
投行事业部专题业务培训

第一部分
理论背景
理论背景

客户资源是投行业务机会的来源，是投行持续发展的根本。能否积
累足够数量和质量的客户并从中不断挖掘业务价值，决定着投行的利润
创造能力和市场竞争地位。然而在过去发展过程中，我们一方面努力开
拓新客户，一方面却要面对付出巨大心血服务过的老客户的不断流失，
没能培养足够的客户“黏性”。

客户资源的流失，在上市公司首次再融资时体现的尤为明显。据统
计，A股市场1993-2007年间，上市公司IPO后首次再融资时，有高达
82.9%的上市公司更换了其IPO时的主承销商，黏性为17.1%。而1975年至
2001年间，在美国股票发行市场中，这一比率为仅为39％，黏性为61%（
Bruch，NandaandWarther，2005）。

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理论背景

国信证券“投行客户黏性”指标
——以IPO客户首次再融资时未变更主承销商的比例衡量

项目2004年2006年2007年2008年2009年2010年2011年

IPO主承销家数46169141631

截至2013年8月
44126544
进行过再融资的家数（a）

客户再融资需求比例100.00%66.67%75.00%66.67%35.71%25.00%12.90%

首次再融资时
1264343
未变更主承销商的家数（b）

国信投行客户黏性（=b/a）25.00%50.00%50.00%66.67%60.00%100.00%75.00%

通过对我司“投行客户黏性”指标历史数据的观察，可以看出保荐制以来投行客户的黏

性有所上升。保荐制下投行对客户服务的价值量体现突出，投行对客户的影响力得以提高。

从数据中，我们还应注意到2009年以来尽管IPO客户数量大幅上升，但在大规模超募之

后，我们的客户后续融资需求较往年客户下降明显。当然，费率提高，也合算。

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理论背景

国信证券“投行客户黏性”指标
——以IPO客户首次再融资时未变更主承销商的比例衡量
2004年至2011年事业部主承销IPO家数：96家；上述96家客户至今进行过再融资
的家数：39家；首次再融资仍由国信担任主承销商家数：23家；
国信投行客户总体黏性：58.97%；接近美国证券行业10年前的平均水平。

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理论背景

“投行客户黏性”受以下因素影响较大：

1、主承销商声誉。主承销商市场地位和市场份额越高，客户对主承
销商依赖性越强，客户黏性越高。

2、主承销商行业经验。在客户所处行业中承销经验越丰富，主承销
商的专业水准越高，客户黏性也越高。万科的专用券商。

3、IPO与首次再融资的时间间隔。两次融资时间间隔越长，客户更
换主承销商的转换成本也就越低，从而客户黏性越低。

4、在行政色彩浓厚的发行制度下（指标制、通道制等阶段）客户黏
性要低于市场化导向发行制度下（保荐制）。

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第二部分
黏性视角下的投行业务机会挖掘
如何理解挖掘客户业务机会

所谓持续挖掘客户价值，潜台词就是客户已经做了IPO了。

商业界用黏性来表达客户价值的持续挖掘能力。

黏性：指