如何建设企业文化.docx

企业并购：从文化漠视到文化整合并购是企业扩张的一种重要形式。从理论上讲我们可以将并购分为业务并购和管理并购两个层面。业务并购就是以内部化的交易代替市场交易实现一体化和规模经济。管理并购则是不同交易组织体之间的管理功能整合目的是减少交易成本和实现范围经济。管理并购又可以分为组织架构整合、人力资源整合和企业文化整合。在经济全球化背景下随着我国企业参与国际并购高潮的到来并购时文化漠视带来的弊端日趋明显。如何走出文化漠视误区成了企业成功并购的当务之急！并购前的文化漠视在评价潜在的并购计划时目标公司和收购公司之间潜在的文化冲突是一个最容易被忽略的问题因此并购过程中尽职调查时对目标公司的文化调查往往不充分。收购团队将精力锁定在对目标公司财务状况的调查和并购后生产一体化方面的研究但根据KPMG（1999）年的研究在增加成功合并可能性的6项交易前活动中解决文化问题占了相当大的比重。因此在尽职调查过程中对企业文化进行研究是至关重要的收购方必须要了解被收购方在资本要求、资产、领导方式背后的理念发现两家公司价值观的共同之处。企业文化问题之所以在收购层次占据重要作用是因为公司是由个人和个人的团体组成的对于任何并购的成功或者失败人的因素起着至关重要的作用。对于收购团队来说他需要思考是文化整合还是文化控制文化控制意味着让收购公司的文化去控制目标公司的文化这在一般情况下是匪夷所思的因为让一个有着完全不同工作方式的组织和员工突然按照另外一种他完全不了解甚至不认同的工作方式去工作是不切实际的。文化整合也必须解决是用收购公司文化作为母文化整合目标公司文化还是将目标公司文化和收购公司文化作为平等的文化平台来取长补短。但在尽职调查阶段获取目标公司具体的文化内涵是非常困难这是因为文化是一种思维模式一种群体竞争意识从局外人的角度去理解目标公司的文化是有相当大的难度的。但是收购团队在同目标公司人员交流的过程中可以感知其文化的外在形式如果收购团队发现目标公司的文化与自身的文化差异过大收购团队应当在更宽泛的范围内思考收购决策。研究和经验都表明两个有着显著文化差异的公司在合并时可能是不成功的。IBM公司收购通讯设备生产商Rolm公司就是一个经典案例。IBM在收购完成之后就急于干涉Rolm公司的管理而不是提供管理和销售支持尽管意识到两家公司在管理和文化差别很大但IBM的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式。结果文化差异导致Rolm在IBM管理下业绩平平最后IBM不得不以比买入价低得多的价格将其卖给西门子AG在IBM掌控Rolm期间它平均每年要损失1亿美元。AT&T接管NCR可以看作另一个经典案例。二者之间的不协调除了技术方面的差异外管理和文化方面的差异也是巨大的而且后来被证明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集权的管理方式而AT&T公司却是高度分权的管理模式。一些表面性融合文化差异的方式被证明是无效的如利用玻璃来取代门。AT&T公司甚至将NCR改名最后又不得不改回去。经过严重的亏损之后AT&T最后在1997年1月将NCR按原价出售了。国内这样的案例不胜枚举。某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司收购公司企业文化的核心是“执行没有借口”强调先执行后讨论。而地处北方的公司做任何事都要问明原由由此双方在文化方面的冲突已经上升为管理层面最为核心和最为迫切需要解决的问题。文化漠视的主要表现企业并购中的文化漠视一般可以概括为以下几个问题：1忽视文化差异对决定最终交易价值所产生的重大作用。2不重视尽职调查中的文化调查。3没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的也没有意识到两种文化重叠性和互补性4没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。5单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范。6并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。从文化漠视到文化整合为了有效解决并购中的文化漠视问题最大化地实现并购价值我们认为需要在并购过程中进行文化整合。具体如下：第一并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。因此文化整合过程就是一次头脑风暴要在尽可能短的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。第二建立在企业愿景之下的文化范式。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召