浅谈施工企业经营管理组织架构.doc

对于施工版块经营条线组织构架的一些想法

在这里说的“经营条线”是建筑施工企业特有的一个专属的狭义的词，具体指的是建筑施工企业的市场开拓、招投标管理、合约管理、成本动态管控、各类造价文件的编制和审定、企业定额编制及信息库的建立、为各条线建立业绩考核提供量化数据、主导企业信息平台的搭建等工作,建筑企业经营管理体系的水平决定了企业的工程管理水平、项目利润率、企业抗风险和自身竞争力，有人说现场管理才能真正的决定项目的效益，跟你这做预算造价的有几毛关系，不错，还真就有关系，关系还很大,科学的经营条线管理体系能最有效的促进和完善项目管理体系,建筑企业能存在最重要的最根本的就是两个字---项目!没有项目什么都没有，而建筑企业能生存下去那么也是两个字-——利润！实现利润目标还是两个字—--成本！项目承接、利润目标实现、成本管理和控制这些根本的东西都需要通过经营条线来完成和实现,因此完善的科学的系统的经营条线管理体系是当今建筑施工企业的立身之本.
有人要说,很多建筑企业根本没有什么经营条线体系，也就是请几个预算员，老板出去跑跑业务，也把企业做到几十个亿的资产规模，确实,很多企业都曾经是这么个粗放式经营模式,那时候预算员只要面对甲方单位就可以了，对内的成本控制不是预算造价的事情,成本控制只是根据管理人员自身经验的这么个模式,没有具体的数据进行支撑，不过那也只能是以前，从计划时代发展过来，那时候工程业务基本上都在领导的嘴里，所有那个时候只要有关系就能获得工程业务,而且在那个定额时代的时候，有工程业务就有利润，我亲身经历过一个项目，（应该是在1998年的时候）一个十万平方米的某单位员工住宅小区，协议单价为2800元/m2,返还100元/m2给甲方主管领导，实际成本约为1200/平米,这个项目利润为（2800—100-1200）*10万=15000万元，也就是说十万平米的项目利润为1。5亿,所以这种项目根本不需要什么成本管控和商务经营，因为利润太高呀，怎么做也不会亏本，1200元/m2还是这个项目施工了四年多的缘故，把单价用定额模式编制成2800元/m2可把我们做预算造价的脑袋挖空了（当时的人材机费用水平低）!
如今，国内建筑行业趋于饱和，行业竞争尤为激烈，各种企业和单位内部管理体系越来越完善和紧密，监管力度越来越大，不管哪个企业和单位的任何层级领导都不可能直接拍板工程项目的承接单位，行业规范越来越完善，建筑行业进入了投入大、利润低的时代，为此,建筑企业必须摒弃粗放型的管理模式，逐步建立以战略目标开拓为导向，项目管理建设为主线,动态预测监管为手段,信息化管理为平台,以成本定额为基础，以多维分析为视角的精细化全面预算管理的经营体系，建立各条线业绩考核标准和制度。
对于经营条线的组织架构应该具备三种基本职能，一、商务职能:主要以对外承接业务,投标活动组织和管理，编制承接项目的目标成本计划，参与建立和优化企业信息平台；二、合约管理职能:管理公司各种合约的谈判、跟踪、签订、履约、存档保管等业务，以及合约履行过程中的各种资料、协议以及补充；三、成本管理职能：对承接项目的成本进行动态管控,执行和考核商务投标文件、成本目标计划，对合约相关人员进行合约交底，会同商务部门编制企业定额及建立信息库，对材料设备等采购租赁、劳务班组确立、专业分包合约等订立实现监管，编制施工图预算和结算文件等等。
根据公司现有业务规模和未来发展计划,拟建议设立商务合约部门与成本管理部门，并设立文控档案管理中心,商务合约部门主要负责商务职能和合约管理职能，成本管理部门负责成本管理职能，为什么要分为两个不同的职能部门呢？做的事情都是造价工作范畴，原因有三：1、职责不同，有内外之分，商务合约主要是战略信息采集筛选和对外拓展业务，成本管理是对内成本有效管控和提升多次经营空间为主；2、互为犄角，成本管理过程中可以验证和考核出商务报价、合约管理和成本目标计划的合理性，更可以为商务报价和合约规划提供数据支撑，在互为考核和互相支撑的过程中才能更好的提升经营条线的体系水平,对企业建立数据库和制定企业定额提供便利条件，（假如商务成本一锅烩的话,有争议的数据就会淹没在过程中,因为是一个部门甚至是同一个人在做,假如是我的话,我也不会告诉领导我的商务报价跟实际市场价有差距，那么企业永远不知道钱多花在哪里了)3、术业有专攻，造价工作范围很广，全才很难得,有的擅长于商务谈判和交流,有的擅长于文案整理和数据处理，有的对信息收集和处理非常敏感，所以让专业的人做专业的事是一个健康发展的企业最应该做的事情。(我在跟很多企业的一些领导交流的时候，我感觉他们认为经营条线就是编制预算书就可以了）说起文控档案管理中心很多建筑公司可能不知道还需要这么个职能部门，它是经营条线的重要的辅助职能部门，夸张的可以说是经营条线的心脏，这里有着每个项