管理导论ppt课件.pptx

第三讲决策一、决策与决策过程（一）决策的定义与重要性2.决策的要素
（1）决策者——不同决策者决策结果不同
（2）决策对象——对什么问题进行决策
（3）决策的信息——全面、及时、准确
（4）决策方法——科学性、有效性、适用性
（5）决策结果——每一项决策都有结果
3.决策的特点
（1）目的性——为组织或个人服务
（2）可行性——注意实施条件的限制
（3）选择性——决策的实质是选择
（4）满意性——有限理性
（5）过程性——有相应的步骤
（6）动态性——及时调整4.决策的重要性
“管理就是决策，决策是管理的核心。”诺贝尔经济学奖得主赫伯特•西蒙（HerbertSimon）对管理如此定义。此话可谓是一语破的。
决策是计划职能的核心。5.决策的原则
有限理性：(Boundedrationality)是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值观、思维方式、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的或有界的
即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性也是有限度的。
2008年9月9日，媒体报道，“甘肃14名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石”。短短两周内，“毒奶粉”事件迅速蔓延开来。至2008年11月27日卫生部通报，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿29万余人，住院的患儿高达5万余人，6例死亡。

国务院调查组公布的信息显示，三鹿2007年12月即接到患儿家属投诉，但直到2008年3月才开始调查。这意味着在接到投诉后的3个月时间里，三鹿集团明知奶粉中含三聚氰胺，还在继续生产和对外销售。（新西兰）

9月16日，当地政府宣布免去三鹿集团党委书记、董事长及总经理田文华的职位，三鹿集团全面停产整顿。9月17日，因认定三鹿集团涉嫌生产，销售有毒，有害食品罪，带领这家企业前行21年的田文华被警方刑拘。2008年12月25日，当地政府通报：目前三鹿集团净资产为负债11亿元，宣告破产。12月31日，三鹿集团4名高管接受法律审判。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息传开后，在美国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开了对事件的调查；另一方面在全美国范围内回收了数百万瓶“泰诺”，同时花费50万美元向那些与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。

最后的调查结果显示，是有人“故意”在泰诺的胶囊里头投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失，但公司由于成功的善后处理，而赢得了消费者和社会舆论的同情。在事故发生后仅5个月内，该公司就夺回了该药原来所占市场的70%，并在两年后重新夺回了市场老大的位置。（顾客、员工、社会、股东）
《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”决策的原则：满意原则与“有限理性”
*不是最优原则

（二）决策的类型
明确决策
环境说明：二、决策方法（一）定性决策方法2.名义小组法
(1)通知与会者开会地点与时间，但不告知议题；
(2)主持者宣布议题，一般1个题目，时间2小时内；
(3)发给纸笔，在10~20分钟内准备意见，不许交谈；常规决策法一般可得7~8项意见，此法可得17~21项。
(4)每人依次读意见，一轮一条；记者员把要点记在黑板或大白纸上，每轮发言起点和顺序随机指定；
(5)大家可对他人意见提问，但不许评价褒贬；
(6)主持人限定备选意见数量，每人对备选意见按质量高低排序；
(7)记录员统计票数，选票数多者作为群体决策3、德尔菲法
(1)分解预测内容为明确的问题，拟定好意见征询表；
(2)将问题寄给专家10-50人，征求意见。专家互不沟通，姓名保密；
(3)收集专家意见，找出答案的中位数和分布情况；
(4)将统计结果反馈给专家，由专家修改各自意见；
(5)将修改过的意见再寄给专家，几次反复，达到较一致的意见。
4、波士顿矩阵法(经营单位组合分析法)

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗

这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置。从而制定初整个公司未来发展的动态战略。

明星
STAR明星——英语专业
师资增长、人才需求增长
对策：扩招5.政策指导矩阵
该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3x3矩阵的形式表示。处于6和9的经营单位竞争能力强，市场前景不错，应该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域9的业务代表大好机会。
处于8的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应分配更多资源以提