企业战略管理第3课内部环境分析ppt课件.ppt

第3章内部组织：行动、资源和能力本章内容一、资源能力观的理论基础资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素(inputsintoaproductionprocess)，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资产和有价值的无形资产。
能力：当企业对资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。企业能力通常在某个具体的职能领域或某个功能性领域中得到发展。资源与能力的区别资源种类 主要内容

财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。有价值的有形资源有价值的无形资产潜在能力（Capabilities)执行能力（Competence)核心能力的分类+战略性竞争二、资源能力评价的标准三、分析工具-BCG矩阵第一区：高增长-低竞争的“问题”
第二区：高增长-强竞争的“明星”
第三区：低增长-强竞争的“现金牛”
第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”（1）问号（questionmarks）——位于第一象限的业务部门，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售。
（2）明星（star）——位于第二象限的业务部门，是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。（3）现金牛（cashcow）——位于第三象限的业务部门，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。
（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务部门，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的业务。矩阵的财务特性BCG矩阵的适用范围波士顿矩阵的局限性四、分析工具-价值链分析第一，图中“边际利润”反映了企业所获得的利润边际要取决于价值链的管理过程和方式。图中的虚线表明，除基础设施外，所有的支持性活动都与每一基本活动有着直接的联系，并支持着整个价值链。基础设施与价值链没有直接联系，是因为它是用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。
第二，价值链分析的关键是认识到组织不是机器设备、资金和人员的随机组合，如果不将这些资源组织进入系统或日常工作中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。换句话说，价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉。
第三，应当明白，不仅仅自己的价值链在运营之中，竞争者、供应商和销售商的价值链也在运营之中。价值链系统价值链活动环节上的整合分析五、分析工具-财务指标分析偿债能力财务指标分析的局限性六、分析工具-平衡计分卡导入平衡记分卡需要注意的问题三.指标选择与标准
1、指标与目标的一致性
2、指标对目标实现的保证性
3、指标标准的明确与衡量手段的可靠
4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断
5、与报酬的联系要具有激励作用
四.制度与程序的保证
1、每一关键指标必须有实施方案的保证
2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施
3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈
4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
七、分析工具-内部因素评价矩阵此课件下载可自行编辑修改，供参考！
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