决策案例分析-联想如何决定收购IBMPC.doc

决策案例：
柳传志--我们是如何决定收购IBMPC业务的

联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。直到3个月后财报的出炉，联想人悬了几个月的心才安然回落。于是，就有了柳传志首次披露联想收购IBMPC的决策内幕，联想首席营销官蒂帕克·阿德瓦尼详解新联想100日的甜蜜法则。从中，你可以获悉在这100天内，新联想内部发生了什么？成功的秘密何在？未来，新联想能否将这股势头持续保持下去？

8月9日，联想公布了一份不错的成绩单：将IBMPC首次计入公司业绩后，联想集团2005财年第一季度实现净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比去年同期增长234%，达196亿港元。

20多天之后，在清华大学举办的首届亚太管理学院联合会年会上，联想控股董事局主席柳传志出现在90多位中外管理学院院长面前，详细披露决定收购的幕后故事。以下是柳传志演讲的主要内容。

利益权衡

去年12月8日，联想宣布并购IBMPC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。

联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这件事？他们回答，多数都是不看好。我很理解这样的答案，因为在全球并购中成功的也就占25%～35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM。

我又问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。我们做这个事情绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。

第一个问题就是IBM为什么要出卖这块业务。

上世纪八十年代以前，IBM是个软硬件全都自己设计和制造的企业。到了九十年代，开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制造部门，包括大容量硬盘、打印机等几大块业务。

1984年我开始办企业的时候，IBM的营业额就是800多亿美元，到了现在IBM的营业额是900多亿美元，但是他们的毛利润率、净利润率都有了非常大的提高，这就是IBM在上世纪九十年代初改革的结果。而IBM卖出的几部分硬件业务，之后的业绩也都很好，真正实现了双赢。因此这次出售PC业务，是IBM原定战略的继续。

第二个我们要讨论的问题是，为什么IBM本身亏损的PC业务卖到我们这里就可以盈利。

尽管是亏损，但是IBMPC业务的毛利实际是相当高的，达到24%，联想本身毛利才是14%。但是，联想在14%的毛利之中实现了5%的净利，而IBM24%的毛利却是亏损。原因非常简单，就是IBMPC部门的费用成本太高，而有些费用是IBMPC部分因为处在IBM整个体系中所无法避免的。

比如说IBM总部的摊销。IBM总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销，IBMPC部分营业额有100多亿美元，占了IBM全部营业额的九分之一左右。于是就按九分之一做摊销。PC部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的诸如软件服务等事业部来比就低很多，禁不住大幅度的费用摊销。

联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而IBM公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我们就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。

把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购IBMPC不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。

当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守，评估的每个数字绝不可以有任何浮夸。从现在的业绩看来，他们的估计是过于保守了。

风险规避

除了并购的好处，我们最关心的还是并购以后的风险。

第一个风险是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM产品的客户是否会流失？

我们采取了下面这些措施。一是产品品牌不变，按照协议，并购五年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永远归联想使用。二是跟客户打交道的业务人员不变化。三是我们专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。本来我们是考虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应，就只在纽约设一个总部。收购之后，新联想派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。

第二个风险是员工流失的风险。现在看来，IBMPC的员工几乎没有流失。主要原因是我们做了两