联想并购ibm案例分析报告 联想并购ibmpc业务案例分析(5篇).docx

联想并购ibm案例分析报告联想并购ibmpc业务案例分析(5篇)

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联想并购ibm案例分析报告联想并购ibmpc业务案例分析篇一
联想集团1984年成立,总部位于中国北京,主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位:自1997年起,连续7年成为中国最大pc厂商,2003推出的/深腾68000超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14位;2004年第三季度在中国市场的份额高达26.8%,并成为全球第四大商用台式机厂商。
2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。
联想获得如今的成功，是与其与ibm公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。
一、联想与ibm公司并购背景及动因
1.联想并购背景及动因
。联想并购ibm的动因:¹扩展海外业务,获取世界一流品牌,借助ibm的品牌提升国际地位和形象;º获取ibm一流的国际化管理团队;获取ibm独特的领先技术;并购ibm的个人电脑事业部后,能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得ibm的研发和技术优势,并获得ibm遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。
出售pc部背景及动因
ibm,全称为国际商业机器公司,或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司,ibm出售个人电脑事业部动因:¹剥离弱势pc核心业务,从1998年开始其个人电脑业务年年亏损,成为各部门亏损之最,卖掉pc业务,卸下包袱集中资源发展服务器及1t服务等高利润业务,重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将pc部卖给联想既帮助ibm卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。
二、联想与ibm公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动,并购过程中涉及到方方面面的专业知识,仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购ibmpc业务过程中,中介机构阵容强大,比如2003年聘请麦肯锡作为战略顾问,全面了解ibm的pc业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后,2004年12月8日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。ibm全球pc业务的实际交易价格是17.5亿美元,其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想股票及pc部门5亿美元的债务。ibm将持有联想集团约19%的股份。2005年第二季度起,联想将分三年支付给ibm7.05亿美元的服务费用,分别为2.85亿美元,2.23亿美元和1.97亿美元;º人事方面。董事会方面,杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生,成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前ibm高级副总裁兼ibm个人系统事业部总经理stephenward先生为联想首席执行官及董事会董事。另外,ibm提名robertjr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后,将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生,联想集团将拥有约19,000名员工(约9,500来自ibm,约10,000来自联想集团)。»业务方面。联想集团和ibm将在全球pc销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。ibm的全球金融部(ibmglobalfinancing)和全球服务部(ibmglobalservices)以其现有的强大的企业及渠道,分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次
交易包含一个五年期的对全球知名的ibm品牌的许可使用协议,并且拥有了享誉全球的think0家族商标。
三、联想并购ibm所面临的风险及其治理
1.人才整合风险及其治理
为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工,使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中,有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词:一是坦诚,二是尊重,三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视,并购完成后的头18个月,联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景,给予高级员工充分的施展空间,并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与ibm的相同,联想还宣布不裁员以稳定员工心态,而且ibm高级副总裁兼ibm个人系统部总经理史蒂芬#沃德留任收购完后的联想的ceo,这在一定程度上使原ibm的员工有些许亲切感。
2.财务风