企业运营风险管理ppt课件.ppt

企业风险管理第二节战略风险管理1、战略分析2、战略制定3、战略实施企业战略风险的分类战略风险的识别战略实施风险的识别战略风险的应对一、人力资源风险管理概述第一节人力资源风险管理概述企业人力资源风险管理是一种特殊的管理功能，管理的对象是企业人力资源管理的全过程和作为企业核心资源的人，通过对风险的认识、衡量、预测和分析，考虑到种种不确定性和限制性，提出供决策者决策的方案，力求以较少的成本获得较多的安全保障，或者说以相同的成本或代价获得更多的安全保障或更少的损失。
这里表明：
第一，企业的人力资源风险管理是一个过程，其本身并不是一个结果，而是实现结果的一种方式；
第二，人力资源风险管理是一种系统分析，通过对现实和潜在风险的认识以及分析，供领导作出风险决策；
第三，人力资源风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位和个人的经济利益或社会效果。二、企业人力资源风险管理的含义及工作流程（续）
（二）企业人力资源风险管理的工作流程三、人力资源风险的成因
（一）由于人力本身的特性而产生的风险第二节人力资源风险的识别和评估1．从人力资源管理全过程的角度划分
（1）招聘风险
（2）人力资源使用风险
（3）人力资源流失风险
（4）人力资源制度风险5．从影响人力资源管理风险不确定性因素的可预测程度划分
可预测风险
部分可预测风险
不可预测风险（1）收集历史资料
（2）实地调查。
（3）整理资料
（4）专家评议
（5）出具报告1．招聘—风险的始发地带
2．培训中不易察觉的风险
3．绩效考核—风险的多发地带
4．薪酬—风险的催化剂
5．其他环节中的风险状况风险评估，主要是对已识别的风险进行综合分析、评估、度量风险发生的概率、对系统目标的影响和程度，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。
目的是理解人力资源风险管理决策中的风险成分。
斯坦·卡普兰（StanKaplan）认为风险包括事件、概率、后果三个部分。
R=（S，L，X）
式中：R—风险；
S—什么地方会出错（Whatcanhappen?），即事件；
L—事件发生的概率（Howlikelyisit?），即概率；
X—引起什么样的后果（Whataretheconsequences？），即后果。
通过进行风险成因分析就可以确定出风险事件（S），而进行风险评估就是对风险概率（L）和风险后果（X）的确定。首先细分企业所存在的各种不同类型的人力资源风险，以及可能发生风险的部门，
然后请风险管理专家给每个部门每类风险的大小进行打分，如：0表示无风险，9表示风险最大，
再后将各个分值按风险或部门加起来，再除以风险评价最大值之和，便得出某风险或部门风险的大小。三、人力资源风险的评估（续）
（二）相对评价法三、人力资源风险的评估（续）
（二）相对评价法四、人力资源风险管理的策略一、风险回避策略
以放弃或拒绝承担风险作为控制方法，来回避损失发生的可能性。
二、风险保护策略
风险保护就是降低损害发生的可能性。
三、风险减轻策略
是指降低损失的严重程度
四、风险自担策略
可能遭受损失的企业自己承担风险发生后的损失后果
五、风险转移策略
指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移给其他组织或个人。
六、保险策略
是以一种合同的形式来进行风险转移，属于风险转移策略的一种。人力资源风险管理决策矩阵第四节流程管理业务流程的定义业务流程管理的三个层次流程风险特征流程风险的识别风险矩阵评估流程风险的应对第五节技术风险管理技术风险1、技术研发风险规律2、技术研发风险分类2、技术研发风险分类（2）项目风险
包括：技术风险、生产风险、决策风险。
技术风险是指因技术不成熟、技术转移失败、技术被模仿或替代及技术前景不确定等引起的风险。
生产风险则指因新技术产业化失败、产业化成本不确定、生产工艺不成熟等引起的风险。
决策风险是指由决策者定义错误或决策失误引致的风险。（3）实施风险
包括：组织风险、项目运作风险、资金风险。
组织风险是主要指因组织机构不完善、企业文化及员工对待技术创新的态度等引起的风险。
项目运作风险是指因企业未能统筹协调各项研发工作所引起的风险。
资金风险主要指资金无法及时供应引起的风险。3、研发风险因素重要性排序4、研发风险因素识别（1）决策风险主要因素
参与者范围过窄；
参与者沟通与合作深度不足；
核心团队效率低；
参与者能力与客观性低；
参与者思维束缚于现有的科技领域，未扩大到创业潜在领域；
违背决策制定及决策模型选择原则。（2）市场风险因素
客户需求发生不利变动;
潜在的市场容量偏小;
新产品的寿命周期过短;
新产品的价格过高；
消费者对竞争对手产品的依赖性；
低估竞争对手的实力;
低估竞争对手的数量;
竞争者的不正当竞争行为。（3）组织风险因素
员工缺乏共同愿景；
员工心理安全感水平低；
员工人际交往