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TCL并购分析TCL公司简介：TCL跨国并购历程TCL并购事件回放收购德国施耐德公司：收购法国汤姆逊公司收购法国阿尔卡特公司并购目的：TCL跨国并购绩效业绩对比变化：收购施耐德：收购阿尔卡特后：并购后股价走势：TCL的“汤姆逊风险”【一】成本风险
并购汤姆逊，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。
虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。
虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣。
（二）财务风险
据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元。
而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。
李东生说：“我的目标是18个月之内赢利，最迟不能超过18个月的时间”。
但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目标，反而陷入了困境。（三）技术风险
汤姆逊原有彩电技术：传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。
TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。
TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系。通过合作，TCL可以形成自己的竞争优势。但是，核心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己。细说汤姆逊之殇
花巨额资金买来一个“包袱”，即使认赔，居然想甩都甩不掉;为了甩掉他，缺还要赔得更多，这就是TCL与汤姆逊自2004年“结缘”八年来的处境。
法国南特商业法庭于2011年3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元），而TCL多媒体已于2010年度财务报表中对TTE诉讼计提预计负债1000万欧元。如今股价趋势慢慢呈升幅：并购结果：TCL并购失败原因并购规划中的漏洞：
a， 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司
b， 没有特别时期的整合管理者
并购后的整合不到位，没有发挥协同效应
a，没有采取同化策略
b，文化整合的失败
c，缺少互信机制
b，协同效应发挥不好
d，渠道整合不利

成本控制上的失误
1，对人工成本的低估.2 运营成本过高
品牌战略上的问题
1，对品牌地位的判断不准确
2，品牌营销本土化程度低
技术上的遗憾
1，核心技术在战略判断上的失误
2，获得专利技术上的遗憾
管理上的问题
1，管理缺乏系统性
2，对并购企业管理失控3， 缺乏具有跨国管理经营的高级人才TCL并购启示制定并购资源整合计划，加强协同效应
在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，TCL的海外并购失败是在所难免的，但从失败中吸取教训走好未来的每一步对TCL来说更现实和更重要。首先，TCL应从制定一系列的并购资源整合计划开始，通过重新的整合，来加强协同效应，为企业能迎来新的发展。加强成本控制
1，降低人工成本2，降低运营成本
提高品牌知名度·
1，增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度
2，提升品牌的美誉度、忠诚度
3，提高品牌的价值获得品牌竞争力
4，建立本土品牌的战略管理
明确经营管理目标，提高管理效率

TCL并购总结总结：演讲完毕，谢谢听讲!