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构建高激励性的薪酬体系
关键词
薪酬体系建立流程:工作分析与岗位设计、岗位价值评估、员工能力评估与定位、薪资调查与定位、薪酬结构设计、薪酬系统实施、薪资管理制度的建立
薪酬体系的概述
一。薪酬的概念
狭义：金钱形式支付的劳动回报；
广义:全部薪酬形式+其他报酬形式；

二、影响薪资的因素
1。内在要素:企业发展阶段、企业经营状况及企业负担能力、企业远景、薪酬政策、企业文化、人才价值观;
2.外在因素:生活消费水平(当地工资标准）、企业承受水平、附加值的比例、人工成本绝对、市场工资水平、市场的供需状况、潜在的替代物、特种技术的掌握者、行业特点、法律法规；
３。个人因素:工作因素、资历水平、工作技能、工作年限、工作量、岗位差别;
三、企业薪资体系常见的弊病
高稳定性,缺乏激励性、人工成本过高,却不敢进行调整、老职员的工资持续增长、薪资结构欠缺，薪资决策的随意性、缺乏与薪资市场的横向比较、薪资体系缺乏系统性；
第二节、薪酬结构的设计
一、总体思路与原则
其一,调整企业内部的薪资结构，体现以岗位和职务为基础,按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则;其二，简化企业和员工薪资等级和结构,增大薪资机制的作用弹性.
1、本着保证员工原有的报酬水平,特别是低薪人员的收入水平不降低的原则,主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整；
2、明确以岗位工资+津贴补贴＋绩效工资为主的薪资制度;
3、岗位工资是主干工资制度,实施分类定级方式,即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别,企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。
４、调整后的员工薪资结构为:
员工薪资=岗位薪资+技能津贴(学历、职称、工龄)+补贴
(法定补贴、企业福利）+奖励（月奖、业绩奖、年终奖、项目奖、提成)
５、视各公司效益情况,固定工资(岗位工资、技能津贴和补贴)与浮动工资（奖金、佣金、分红)比重应控制在80％—7０%和20％—30%区间内。
1)岗位薪资公平理论:对外绝对公平、对内相对公平;
２)岗位年终奖＝岗位工资*Ｋ1*Ｋ2*K3*年终将分配系数(K１=企业的业绩系数;Ｋ2=部门的业绩系数;K3=个人的业绩系数);
3)补贴:交通补贴、通讯补贴、午餐补贴、服装补贴、加班补贴、差旅补贴;
4)关注员工的心理收入：尊重、关怀、个人价值、学习机会、发展空间；
5）薪酬满意度调查:员工要什么、调查策划、调查的实施、调查数据的统计分析、调查改善措施的实施、通报；
6)年资工资的确定:直线递增法、压缩递增法、占总薪酬比例不应超过5%,年度薪酬总额的预算与控制的计算方法见附件1
二、岗位(职务）等级工资
采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表中,具体为:
􀂗管理人员分为５个职务等级;1监督、2计划、３专管、4主管、５经理；
􀂗专业人员分为4个岗位等级;１辅助、2主事、3管理、4专家;
􀂗业务人员分为３个岗位等级；1初级、2中级、３高级;
􀂗事务人员分为2个岗位等级:１初级、2中级;
􀂗操作人员分为2岗位等级：1初级、2中级、３高级、4技师、5高级技师；
各类岗位职务之间经对应交叉后,合并为1０个薪资等级。
三、技能津贴
有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重;其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。为此，采取以下方式调整:
􀂗将技能薪资分为两部分,5０%左右纳入岗位薪资中;另５0%作为技能津贴处理。
􀂗学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则,不重复计算。技能津贴等级确定见附件2
四、典型的薪酬模型
销售类职别的薪酬模型、管理类职别的薪酬模型、技术类职别的薪酬模型、生产类职别的薪酬模型、专业类的薪酬模型、项目经理的薪酬模型、经营者的薪酬模型
附件１
薪酬总额的预算与控制
1。简单预算法
K=F*(1+r%)＋n＊M
K—-下年度薪酬总额预算值
F—－上年度实际支付的薪酬总额
r——预计涨幅
n－—预计增加人数
M--增加人数的平均工资
2。累计预算法

Ｋ=∑(∑Tm＊(1+B）
i——１2个月
K——下年度薪酬总额预算值
∑Ｔm——某月m个人的工资
B-—预计利润涨幅
附件２
学历、职称津贴标准学历津贴职称等级津贴正高博士副高硕士中级本科初级大专