企业发展战略规划方案.ppt

培训专用关于战略的普遍认识与困惑
关于企业战略的几点认识
企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性
当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题
如何构建有竞争力的战略管理体系
战略分析与规划的一般性工具与方法及模型
XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识1、战略目标
愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。
定位：未来3-5年要成为什么样的企业
规划：企业年度目标人5、战略实施与管理
企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识公司战略企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法销量

销量

简单罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：外部环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析一、目前公司战略运行效果如何？二、公司资源的强势和弱势？三、公司的价格和成本是否具有竞争性？四、公司竞争地位如何？五、公司面临的战略问题是什么？XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）战略规划的意义和上次战略规划效果评估本次战略规划的流程如下：2001年SBU战略规划的编制
投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化
轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套
所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期
首先是专业化，精益化，然后是相关多元化
经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEM，实现低成本
延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略
战略规划的基本格式（目录）和编制指南1.发展历程2.愿景和目标3.核心竞争力规划（1）已有业务的核心竞争力评估——案例1已有业务的核心竞争力评估——案例——量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力——通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业（3）从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例4从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法——案例4.业务和业务组合战略业务战略2——各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括
（1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）
（2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、
（3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统
业务组合战略：
（1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）
（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）
（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务）
业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用4.业务和业务组合战略业务重组业务组合分析——不断调整业务结构，确保不间断式发展业务组合分析——确保上市公司的股东价值业务组合分析——维持长期稳定的收益经营环境分析结构分析结构分析业务组合战略——案例分析5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、人力和激励规划10.财务模拟附件(1).SBU投资价值分析
目的：为了配合上市公司配股或增发
准备材料的需要，在每年制订战略规
化的时候，编制《投资价值分析》，
实际上《投资价值分析》就是《战略
规划》的缩写本，内容包括“发展战略”
和“价值计算”二部分；同时借此机会
培养我们的员工2002年做战略规划时可以参考的资料