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员工如何看待医院管理

员工如何看待医院管理医院管理：如何提升医院员工的主人翁精神 员工是医院管理者的一面镜子，员工有没有主人翁意识，首先看管理者是不是有;员工有没有主动工作意识，先看管理者是否有。管理者的带头作用是不可忽视的，其领导力水平和管理风格会极大地影响组织氛围，特别是员工的主人翁精神。 职场中的主人翁精神 “员工是社会的，不是医院的”,“员工是岗位的主人翁”而不是“医院的主人翁”,员工以其人力资本投入获得知识、技能的提升以及相应的收入。“主人翁精神”更是组织氛围的要项，是一种信仰，更是一种实践，需要我们去体会、理解、证明和实现，它通常包含员工的“职业技能、职业责任、职业态度、职业理想和职业道德”五个层次的内容。 职业技能层次指的是员工自己掌握岗位所需要的知识和技能，在工作过程中实现个体执业技能与岗位要求的自适应;职业责任是实现岗位业绩目标的内驱力，是一种使命感;职业态度是员工对工作本身、人际等外界因素的情感反应和行为倾向;职业理想更多是员工在工作过程中不断提升职业竞争力的过程;职业道德是驱动员工执业行为的伦理底线，俗称职业良知。 影响主人翁意识的因素 对医院发展前途判断：富有号召力的医院愿景和明晰的发展战略规划很大程度上会影响员工对医院未来发展的积极判断。医院持续发展趋势、品牌知名度和影响力等因素都会影响员工的医院自信心。医院发展前景是否给力对员工的主人翁意识具有决定作用。 医院文化氛围：平等、共享、价值导向的医院文化氛围有助于和-谐工作关系的建立和维护，员工关注的焦点集中于价值创造而非有效协作关系的构建，组织氛围易于员工心理融入，这既会提升组织运行效率，也会让工作变得更轻松一些。 职业发展机会与收入水平：作为“经济人”,员工的理性追求一般包括职业竞争力的提升和收入两大因素，这对于处于职业发展期的员工尤为重要。一个医院如果既不能给员工发展机会也不能提升其执业能力，薪酬满意度也一般，任何关于员工主人翁精神的诉求都注定是奢望。 管理者的管理风格：管理者风格是员工主人翁意识形成的直接影响因素。特别是对知识型员工，管理者的影响力更多的来自其管理风格、专业权威以及对员工的职业指导能力。80、90后员工逐渐成为职场主体，他们更需要的是一位富有职业魅力的合作伙伴、一位专业权威、一位职业指导者。 工作环境：工作环境优越感是员工主人翁精神的重要组成部分。不知道有多少人都羡慕Google员工拥有的“宜人工作环境”,传说在那里“工作是幸福的”,即便不是亲身经历，仅仅是看看网络上流传的工作区域图片就能感受到硬件工作环境的友好。优越的工作环境本身就是对“以人为本”的最好阐释，这意味着软实力。 提升主人翁精神之道 倡导正确的主人翁精神。任何忽视员工个人利益的主人翁意识都是不现实的。岗位股份制医院理论认为股份制医院有两个股东：老板和员工。因为员工是岗位股份制医院的股东，所以，员工就是岗位的主人。作为“股东”的特定岗位员工只有与医院休戚与共方能分享“经营收益”. 做好愿景管理。被员工特别是高阶员工认同并接受了的医院愿景具有持久的激励性，能够成为医院成长的不竭动力。医院愿景管理要立足长远，强调员工参与，反映不同层次员工的诉求，兼顾医院和员工利益。同时做好愿景传播，愿景传播不能仅限于中高层员工，基层员工的愿景认知能够有效提升其医院认同感和凝聚力。 关注员工长期职业竞争力的提升。恐惧员工职业能力提升后离职白白浪费医院人工成本，拒绝在员工发展上进行任何投入，使得员工只是在“消耗式”地工作。随着时间推移，员工的知识、技能由于得不到更新开始老化，职业竞争力日趋下降。以丧失长期职业竞争力为代价的工作机会非但会使医院失去人才吸引力，也必然会让员工抛弃所谓的主人翁精神。 员工执业能力的提升和员工薪酬水平具有某种替代关系。如果医院在员工发展上有较多投入，就会使得部分关注自身发展的员工愿意接受相对较低的薪酬来换取医院的工作机会。同时，员工执业能力的提升和员工薪酬水平又是相互促进的。 培养员工主动工作的意识。通常有一个规律，工作难度越大，背后隐藏的知识、经验、技能就越多，一旦完成这样的工作，积累知识、经验、技能的机会当然也越大。医院要从文化层面让员工知道只有做得多，积累的经验就多，其实这也是一种无形的提升。管理者的作用就是不断地对下属进行必要的指导，让员工不仅能完成业绩目标更能从工作中提升自己的工作能力。员工一旦形成这种思维惯性，自然每个人就会主动地去工作，主人翁精神自然就会在他的日常行为中表现出来。 提升管理者的主人翁意识和领导力。管理者特别是中基层管理者是医院的中坚力量，其一言一行，都深深刻在每个下属