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企业集团财务管理的问题探讨
企业集团财务管理的内涵
对于企业集团来说，无论是集团总部本身还是处于不同层次的成员公司，它们都有着共同的理财目标，即整体利益最大化。如何使企业集团达到整体利益最大化？集团管理模式起着至关重要的作用。为此，企业集团财务要实行集中管理，使企业集团内部信息共享，从而提高集团整体利益管理水平和竞争力。
企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的经济联合体。
财务管理是集团公司生产经营管理的核心,作为集团公司应高度重视财务管理工作,使其发挥应有的作用。
企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。

企业集团财务管理现状分析
在市场经济激烈的竞争环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，由于许多因素，这一中心环节的管理却不大乐观，存在很多问题：
理财观念落后
市场经济体制的逐步完善和企业财务会计制度的不断颁布与实施，可以说，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来企业集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念头比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学财务管理的理念。
管理体制不畅
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驶各子公司（或分公司），难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益"最大化"，损害了集团的整体利益。
协调手段缺乏
许多企业集团并非通过产权纽带联结起来，内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团财务控制管理没有达到全局的一体化高度。不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系。因而，难以编制全面预算，开展财务分析，更没有形成统一的财务报表结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同的效应，发挥整体优势。
监控缺乏全过程财务监督力度不强
我国企业集团的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有把计划进一步具体化，编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而事中控制流于形式。而各分公司（或子公司）的会计人员，迎合本企业领导的不正当要求，只按本企业领导的意图办事，不按会计制度办事，导致了集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是集团放权过多，下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成，企业处置资产的权利得不到有效的约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。
资金管理松散
当前，集团企业在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。
预算管理活动难以开展
大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，但对于大多数集团单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化的企业，更是如此。
信息孤岛现象严重
集团公司所属的各个子公司的信息化工作（特别是会计电算化）起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。而在集团的各下属企业内部，业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，既系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性，使集团企业内部也同样存在着信息孤岛。同时，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”
集团内部产权结构不够清晰
各单个企业组成企业集团是依靠产权关系来维系的。但是在国有企业改制的过程中，原来国有企业产权关系不清晰的问题带进了集团，同时由于组建过程中急切和某些不规范操作，集团产权不清晰的程度加深，各个母子公司之间、子公司之间的关系纵横交错，从而导致了子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴、集团无法调剂子公司闲置资金的局面。
集团预算管理困难
我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。不仅事前无预算，而且事中控制也往往限于年度总体利润规划，并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业，没有编制出