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带好你的团队拿结果
－－－－－《中层领导力学习培训》培训大纲

十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是中层，这就是民营企业面临的困境。
中层是公司的中流砥柱，中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。
带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“七大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这七大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。
事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是“带好团队拿结果”这门课的意义！

第一讲：战略的执行官－－－为业绩而战

概述：什么是领导？就是带领下属完成目标的人。什么是领导力，就是带领下属完成目标的能力。中层领导力，就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。
无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。
1、执行官的第一素质－－－－战略观、大局观
（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一，为公司战略责任。
（2）能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己，公司最需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行方向。
（3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩第一。
（4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。
讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的战略任务是什么？
2、执行官的评价标准—拿结果说话
（1）1000种解释，不如拿出一个好结果。
（2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。绩效指标来自岗位职责，工作计划来自公司战略分解。
（3）管理指标的意义大于业务指标
绩效指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标，没有完成管理指标的只能说是超级员工，通过完成管理指标达成业务指标的才是好中层。

工作计划
中层执行两大依据业务指标
绩效指标
管理指标
讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？
3、执行官的执行－－－100%沟通，100%执行
（1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。
永远不要说，这只是代表我个人，更不要说我回去与他们商量一下再表态，如果是回部门去找依据，是可能的，如果是回部门征求大家的意见就不必了，因为你是部门的领导，下属不会再比你更有决策力。
讨论：
1、身兼多职，只拿一份工资，你是怎么看待这个事情的？
是找不到人分担，老板就认为你行？是公司目前很困难，需要减少管理幅度与层级？还是老板心黑？
2、一些中层总是愿意当“民意代表”，就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”，请问，中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。
（1）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；
（2）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；
发现不对，可以提出，但是没有改变之前，就必须执行，不得动摇军心；上级希望的是事前及时说明，最怕的是事后来一个“声明”。
（3）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。
3、市场环境或者公司支持发生变化了，比如遇到市场环境变化了，政策环境变化了，公司资源调整了等等，已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整？应当本着什么原则调整呢？

第二讲：部门的指挥官－－－让下属完成目标
概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。
1、指挥官如何组建团队－－－做团队，还是做团伙
(1)是当领导，不是当“老大”。最危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人，害怕下属超过自己”，最安全的做法是做带出好团队，才会受重用。
(2)要么不用，要么培养。合适的人不一定马上找到，培养有潜质下属才是你的任务，但是不能只使用，不培养。
（3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方，优势互补才是最佳组合。价值观相同